- дисциплина,
- послушание,
- иерархия,
- достижение,
- карьера,
- достаточность,
- власть,
- централизация,
им на смену приходят другие, как, например:
- самоопределение,
- участие,
- коллектив,
- ориентирование на потребности,
- раскрытие личности,
- творчество,
- способность идти на компромиссы,
- децентрализация.
Уровень различий между общественной и официальной точкой зрения по этому поводу сегодня еще не может быть четко определен, поскольку произошла общая или только внушаемая переоценка ценностей. Однако не вызывает сомнения, что расширился круг имеющихся представлений о ценностях, а также повысилась готовность задавать вопросы относительно преходящих традиций:
Является ли то, чем мы здесь занимаемся, действительно тем, чего мы хотим? Что не соответствует действительности? Подходят ли методы, с помощью которых мы прежде решали проблемы для будущего? Через представления о ценностях здесь в конечном счете - немного преувеличенно с точки зрения философии - ставится вопрос о сознании.
Эти вопросы повторяются на индивидуальном уровне, следуя психоаналитическим традициям и опираясь на популярные методы гуманистической психологии:
Почему я такой, каков есть? Что в действительности для меня важно? По какому предопределенному плану идет моя жизнь? Почему я вопреки или, возможно, благодаря, всем прилагаемым усилииям всегда достигаю противоположное тому, чего желаю? Что я делаю не так, как я могу себе помочь? Совершенно нормальные, крепко стоящие на ногах люди начинают заниматься самими собой.
Предприятия тоже стоят сегодня перед подобными, имеющими отношение к действительности проблемами:
- Избалованные успехом прошедших десятилетий, они вдруг вновь оказались в жестких условиях борьбы за выживание. Что, произошло преобразование рынка? Сделан переход от культуры управления к культуре продажи? Понято, что сам предмет предпринимательства независимо от того, что изготавливается или предлагается, представляет собой производство «услуг»?
- Международное соперничество набирает силу. На многих рынках доминируют иностранные рабочие. Идея всеобщего рынка производит фурор. Обладает ли предприятие в этих условиях достаточным учебным потенциалом, чтобы быть в состоянии отвечать этим требованиям? Удастся ли скачок от творчества к обновлению?
- Постоянно подчеркивается, что сотрудники являются самым ценным капиталом предприятия. Но является ли этот капитал в действительности столь ценным? Те ли у нас люди? Где на предприятии, а не в отдельной личности, скрыты причины того, что работники стали такими, какие они есть? Для какого рода сотрудников предприятие, такое, каким оно является, представляется действительно привлекательным?
- Как психологическое понятие проблема мотивации сотрудников уже давно затаскана, но на практике она все еще является нерешенной. Как же мотивироваться сотрудникам при недостатке роста, при посредственных или отсутствующих возможностях для развития? Осознают ли работники, что подлинными мотиваторами являются собственные достижения, принятие на себя ответственности, возможность профессионального роста, в конце концов, признание, а не давление, принуждение и страх, хотя сегодня все это еще и существует и может скрываться за профессиональным жаргоном? Или - одной фразой - удалось ли разработать специфическую для предприятий культуру, которая была бы созвучной стратегии предприятия?
Исходя из этой теории, культура предпринимательства может возникать на двоякой основе:
Она может рассматриваться как независимая переменная, т.е. культура результируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию.
Это предположение, естественно, не полностью неверно. Однако, согласно другому мнению, культура предпринимательства представляет зависимую и внутреннюю переменную. В соответствии с ним, культура на предприятии развивает свою собственную динамику - как положительную, так и отрицательную. Ободренные гибкими формами организации, политикой «открытых дверей», свободным тоном обращения, атмосферой личной интегрированности и доверительности, «бравые» и приспособленные сотрудники однажды начинают перерастать самих себя, развивать собственные идеи и отстаивать их квалифицированно и без ложного стеснения перед начальником.
Оборотную сторону медали представляет армия служащих среднего звена, которые, будучи повсюду обмануты и деморализованы, внутренне капитулировали и для которых, в соответствии со старой немецкой поговоркой «служба службой, а водка водкой», самоутверждение происходит лишь в сфере личною, будь то в силу действительно отсутствующих шансов на предприятии или же отсутствия собственного гражданского мужества.
Эта проблема размежевания культур работников и предприятий становится все более очевидна. Первые предприятия уже делают для себя выводы.
Так «БМВ» пропагандирует «ориентированную на ценности кадровую поли гику,. Были составлены следующие руководящие принципы, чтобы, е одной стороны, согласовать экономичность и производительность и, с другой - ориентацию на потребности и представления сотрудников о ценностях и тем самым избежать конфликтов между организацией и сотрудниками:
- Стратегическая кадровая политика должна учитывать влияние среды, окружающей предприятие.
- Общественное развитие и изменения в человеке представляют особую важность.
- Представления о ценностях у сотрудников являются фундаментальной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при долгосрочном планировании кадровой политики.
- В дальнейшем изменения ценностей должны распознаваться по возможности заблаговременно. Необходимо стремиться к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.
Согласно Артуру Воллерту, прежде кадровая политика «БМВ» складывалась из профессиональных будней:
- ориентация образа действий на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость, стремление к справедливости, принцип действия и противодействия, самостоятельность и индивидуальность, самоутверждение в работе, власть, иерархия, стремление к социальным контактам, информация и коммуникация, свободное выражение мнения, стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия.
К этому перечню больше нечего добавить. Даже сомневаясь в том, что эти принципы будут однажды окончательно реализованы и смогут стать жизненными, важно то, что эти положения вообще были выдвинуты.
Кроме вожделенной гармонизации культур предприятия и сотрудников, существует еще одна важная причина, заставляющая заняться культурой собственного предприятия.
Существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехом. Тем самым эта тема становится привлекательной и для тех, кто обычно интересуется прежде всего состоянием рынка, процентами, кассовыми излишками, биржевыми курсами, балансами, подсчетами доходов и расходов.
Характеристика быстро и медленно растущих предприятий
*
Чем, кроме количественных показателей, различаются быстро и медленно растущие предприятия? Есть ли общие черты, которые неизменны независимо от отрасли, размера предприятия, или уровня компьютеризации?
Поскольку в Германии мало публикаций, раскрывающих внутренний мир предприятий, мы вынуждены обратиться здесь к американским источникам. Общеизвестно, что составной частью американской культуры является интенсивное исследование вопроса: что ведет к успеху?. Более того, американцы уверены, что успеху, в том числе успеху экономическому, можно радоваться, и даже открыто. Тот, кто хорошо зарабатывает, не обвиняется автоматически в эксплуатации клиентов, сотрудников, окружающей среды или, но крайней мере, в частично скрытой самоэксплуатации, в отличие от того, как это принято у нас в определенных кругах.
Нам скорее ближе страсть к падению. Один из ведущих немецких журналов по менеджменту недавно закончил публиковать серию невыразительных статей о «плохом управлении». Через общечеловеческую страсть к плохим известиям, как это блестяще описывает Пауль Ватцлавик в своем «Руководстве, как быть несчастливым», мы получили возможность познакомиться с классическим немецким феноменом.
В 1983 году в США было опубликовано исследование «Хэй-Рипорт». База данных, с которой работала консультационная фирма «Хэй Менеджмент Консалтенс», включила 1200 фирм (производство, банки, страховые общества, индустрия организации и проведения досуга, предприятия по обслуживанию населения, связанные с энергетикой, фармацевтические фирмы, а также предприятия высоких технологий), насчитывающих в общей сложности 2,5 млн. сотрудников. Обрабатывались данные, полученные вплоть до 1975 года.
