В 1983 году в США было опубликовано исследование «Хэй-Рипорт». База данных, с которой работала консультационная фирма «Хэй Менеджмент Консалтенс», включила 1200 фирм (производство, банки, страховые общества, индустрия организации и проведения досуга, предприятия по обслуживанию населения, связанные с энергетикой, фармацевтические фирмы, а также предприятия высоких технологий), насчитывающих в общей сложности 2,5 млн. сотрудников. Обрабатывались данные, полученные вплоть до 1975 года.
В результате получилось четкое разделение на предприятия, которые растут, и предприятия, которые не растут или растут, но медленно, причем исходя из процентов от оборота и прибыли.
Как быстрорастущие были выделены предприятия (в последующем обозначаемые как БРП), показатели которых были выше, чем в среднем по отрасли, - тем самым здесь не сравнивались яблоки с грушами, - и не менее чем на 25% превышали средний уровень всех исследуемых предприятий.
Медленный рост приравнивался к отрицательному росту; проценты от оборота и прибыль этих предприятий (в последующем обозначаемых как МРП) колебались ниже среднего уровня по отрасли и одновременно были ниже не менее чем на 5% среднего уровня всех предприятий.
Из всей полноты данных были выделены следующие основные показатели:
- Удовлетворенность фирмой, на которой работаешь.
На БРП чаше выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжительностью работы на предприятии. На МРП в большей мере были удовлетворены руководящие работники среднего звена, в то время как специалисты, конторские служащие и работники с почасовой оплатой были явно не удовлетворены.
Относительно стажа работы на предприятии здесь даже была установлена медленная фрустрация*
* Фрустрация - от англ. frustration - расстройство (планов), крушение (надежд). – Прим. ред.
в течение длительного времени. К моменту поступления на фирму между сотрудниками МРП и БРП не существовало различий относительно степени их удовлетворенности. На МРП удовлетворенность в течение двадцати лет постоянно уменьшалась, пока сотрудники не примирились с существующими отношениями. Затем удовлетворенность стала снова медленно возрастать.
- Надежность рабочего места.
Для менеджеров и сотрудников БРП надежность рабочего места не представляла проблемы, в то время как на МРП страх испытывали прежде всего рядовые сотрудники, а самодовольные и удовлетворенные собой управленцы, напротив, чувствовали себя уверенно.
- Верность предприятию.
На БРП намерение остаться на предприятии у всех сотрудников было выражено явно слабее, чем на МРП, за исключением занятых в сфере промышленного производства. На МРП выразили желание остаться прежде всего руководящие кадры среднего звена; это были также те, кто чувствовал себя уверенно.
- Требования к качеству.
70% сотрудников БРП показали, что на их предприятии большое значение придается высококачественному труду, в то время как на МРП это число сотрудников составило только 45%.
-Достоверность информации и контакт с сотрудниками.
Оба эти аспекта были оценены сотрудниками на БРП значительно выше, чем на МРП.
- Шансы роста.
Здесь были выявлены четкие различия: на БРП исходили из того, что продвижение по службе достигается прежде всего хорошими результатами, умением брать на себя ответственность и интенсивностью труда, в то время как на МРП считали, что это зависит от знакомств с нужными людьми и возможности быть на заметке у начальства.
- Приоритеты.
Наиболее четко проявились различия в вопросе о том, что считают для себя наиболее важным руководящие кадры и рядовые сотрудники. На БРП сотрудники прежде всего выделяли профессиональную компетентность и возможность обучения. На МРП, напротив, больше ценились авторитет и уверенность. В группе «среднего звена управления» на БРП доминировали такие представления о ценностях, как продвижение по службе и профессионал!лая компетентность, в то время как для их коллег на МРП на переднем плане стояли власть и контроль.
Аналогичной была ситуация со специалистами. Здесь противопоставлялись профессиональная компетентность и стремление к большему уважению. Потребность специалистов на МРП в большем уважении возникла из-за того, что на этих предприятиях сотрудникам уделялось мало внимания. Конторские служащие и сотрудники с почасовой оплатой искали на БРП возможность профессионального роста; на МРП прежде всего ценилась надежность рабочего места.
Несмотря на то, что некоторые из этих результатов характерны только для американского рынка, например, высокая степень мобильности руководящего звена на БРП, но даже в этом случае мы сталкиваемся с проблемами, которые не могут показаться нам совершенно неизвестными.
Так, скажем, на МРП удовлетворенности, отсутствию боязни потерять рабочее место, высоким требованиям к качеству, уверенности в собственных достижениях, профессиональной компетентности и быстрому продвижению как залогу успешной карьеры противопоставляются неудовлетворенность, страх за рабочее место или пресыщенность, низкий уровень качества, «блат», авторитет, уважение и контроль. Это уже не совпадение, и лишь очень условно это можно объяснить особенностями американского склада ума.
В целом проявляются следующие различия:
- Медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой.
- Быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в собственном смысле слова.
- Обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, различных сотрудников: «ищущих гигиену», т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и «ищущих мотивацию», побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.
- Хотя представленный материал основывается на опросах сотрудников и прежде всего принимает во внимание моральный климат предприятия, в нем все же схематично проступают культурные различия, даже если мы не приравниваем моральный климат к культуре.
«Корпоративная культура» и успех предприятия
Если рассматривать вопрос "почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства", то здесь мы с «Хэй-Рипорт» приходим к одинаковому выводу:
Кроме стратегий, четкого организационного строения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению ведущих позиций на мировом рынке и их сохранению.
Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строго научных доказательств взаимозависимости между культурой и успехом, и хотя имеются некоторые теоретические предпосылки, все же эти доказательства, в силу сложности предмета исследования, были получены лишь с большим трудом. В конце концов, нельзя же оценивать «Мону Лизу» Леонардо да Винчи только с точки зрения правильности изображения перспективы. Имеющийся материал и без этого обладает высокой степенью «очевидной вероятности».
Наибольших успехов в этой области добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. И было бы удивительно, если бы это было не так. Исходным пунктом их размышлений была принята следующая гипотеза: очень преуспевающие и выдающиеся предприятия характеризуются, кроме всего прочего, тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах:
- «ИБМ»: «ИБМ - означает сервис».
- «Дженерал Электрик»: «Наш важнейший продукт - прогресс».
-«Дюпон»: «Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии».
В результате были разработаны профили почти для восьмидесяти организаций («прибыльных» и «неприбыльных»), которые основываются на ответах на следующие вопросы:
