Возьмем мост между Сан-Франциско и Оклендом и мост «Золотые ворота»{3}. Первый – дорога над водой. Второй – тоже. Но еще он поражает, зачаровывает и превращается в символ. Как и другие шедевры архитектуры, например Сиднейский оперный театр, он символизирует землю, на которой стоит. Все ли изобретения в бизнесе так же привлекательны? Весьма немногие.
Поскольку дизайн – это еще и процесс изобретения, менеджеры, которые думают как дизайнеры, будут считать себя творцами. В разговорах о «науке и искусстве» менеджмента мы в основном обращали внимание на науку. Принимать дизайн всерьез – значит признавать разницу между тем, что делают ученые, и тем, что делают дизайнеры и лидеры роста. Тогда как ученые проводят исследования, чтобы найти объяснения для уже существующего сегодня, дизайнеры изобретают завтра – создают то, чего нет. Для роста нужно создать в будущем нечто, отсутствующее в настоящем. Но мощные инструменты завтрашнего дня редко открывают исключительно посредством анализа. Как сказал Уолт Дисней, они «сначала создаются в уме, а потом – в действии». Это не отрицает важной роли анализа, однако отводит ему второстепенную роль по сравнению с процессом изобретения – если целью является рост.
Великий дизайн, как говорил Ричард Бьюкенен, бывший декан Школы дизайна в Университете Карнеги-Меллон, возникает на пересечении ограничения, непредвиденной ситуации и возможности – это и есть важнейшие элементы для создания инновационного, элегантного и функционального дизайна{4}. Но очень важно, с какого из них вы начнете. В мире бизнеса разговор о росте обычно начинают с ограничений – с точки зрения бюджета, легкости внедрения и ориентации на квартальную прибыль, которую диктует Уолл-стрит. В результате мы получаем дизайн для завтрашнего дня, который мало чем отличается от дизайна дня сегодняшнего. Однако великий дизайн всегда начинается с вопроса: «А если бы было возможно все?» В конце концов если рост зависит от инноваций, а наши представления об ограничениях мешают воображению, то задача номер один – научиться видеть, что находится за их пределами.
Возьмем дизайн одного из самых замечательных общественных мест Америки – Центрального парка в Нью-Йорке. В 1857 году впервые в стране состоялся конкурс ландшафтного дизайна – чтобы выбрать планировку парка. Из представленных работ только одна, подготовленная Фредериком Олмстедом и Калвертом Воксом, отвечала всем требованиям к проекту. Парк не должен был мешать городскому дорожному движению, которое, в свою очередь, не должно было портить пасторальную атмосферу парка. Выполнить настолько сложное условие остальные участники сочли невозможным. Олмстед и Вокс добились успеха, отказавшись от представления о парке как о двухмерном пространстве. Они замыслили его в трех измерениях и проложили четыре дороги на глубине два с половиной метра под землей.
Наконец, дизайн подразумевает, что надо готовиться к итерационному процессу, который будет длиться, пока мы не отыщем решения. Поэтому для менеджеров, думающих как дизайнеры, очевидна необходимость постоянно учиться. Большинство менеджеров обучали прямому, линейному методу решения: определите проблему, найдите разные решения и выберите одно – верное. Дизайнеры совсем не так нетерпеливы и оптимистичны. Они понимают: для успешных изобретений необходимо экспериментировать, добиться эмпатии трудно. Поэтому нужно учиться.
Возьмем IKEA. Когда основатель компании Ингвар Кампрад только начинал, у него было лишь общее представление о том, что впоследствии стало революционным подходом к мебельному бизнесу. Почти все элементы легендарной бизнес-модели IKEA – шоу-румы в паре с каталогами, разборная мебель в плоской упаковке, доставка и сборка силами самих покупателей – сложились со временем благодаря экспериментальным ответам на насущные вопросы. Например, самостоятельный вывоз товаров стал центральной составляющей стратегии IKEA почти случайно. Однажды недовольные покупатели сами бросились на склад, потому что сотрудников, способных им помочь, не хватило. Менеджер склада оценил преимущества покупательской инициативы и предложил сделать этот принцип постоянным. «Считайте любую проблему возможностью» – такова была мантра Кампрада, и поэтому в дизайне он меньше ориентировался на контроль и стремление «сделать все правильно» сразу, а больше – на обучение, внимание к возможностям и отклик на них.
Великолепный парк, мост-символ, инновационная бизнес-модель – все они разделяют фундаментальные принципы дизайна: не позволяйте выдуманным ограничениям помешать вашему воображению; старайтесь как можно глубже понять тех, для кого работаете; ищите возможности, а не совершенство. Но дизайн – не просто коллекция принципов. Он дает методологию и набор инструментов, которые помогают в осуществлении этих амбициозных целей.
Мы написали эту книгу, потому что оба влюбились в идею дизайна около десяти лет назад. У нас был совершенно разный опыт – Жанна почти всю жизнь занималась бизнес-стратегией в качестве консультанта и преподавателя, и ее основной темой был органичный рост. Тим – инженер-системотехник, ставший предпринимателем, а потом и сооснователем фирмы по разработке инноваций. У нас нет дизайнерского образования. Мы любим говорить, что с дизайном нас познакомил президент Томас Джефферсон.
Университет Мистера Джефферсона
Университет Вирджинии, альма-матер Тима и преподавательское пристанище Жанны последние двадцать лет, познакомил нас обоих с дизайном. И какое это было знакомство! Томас Джефферсон, третий президент Соединенных Штатов и автор Декларации независимости, всю жизнь был страстным энтузиастом государственного образования и посвятил последнее десятилетие своей жизни созданию Университета Вирджинии.
Он говорил, что это «хобби на старости лет… и последняя услуга, которую я окажу моей стране». Джефферсон лично продумывал каждый аспект проекта – от архитектуры зданий и ландшафтного дизайна до учебных планов и отбора преподавателей. Если провести достаточно времени в дорогой ему «научно-учебной деревне», нельзя остаться безучастным к его способу формировать будущее с помощью силы дизайна.
Как и все великие образцы дизайна, Университет Вирджинии начался одновременно со сложной задачи и с веры. Задачей, которая очень волновала Джефферсона и всех отцов-основателей американского государства, было сохранение хрупкой демократии после ухода первого поколения лидеров. Он верил, что образованный электорат способен выбирать правильно. Связь между демократией и образованием виделась Джефферсону очевидной – без образованного населения не было надежды защитить демократию.
Современному наблюдателю может показаться, что гений Джефферсона в красоте архитектуры, но на самом деле он почерпнул многое из вдохновенных идей Палладио, итальянского архитектора XVI века. Его истинный гений – в силе созданного им пространства, как физического, так и интеллектуального, которое живо демонстрирует свое предназначение. Университет Джефферсона задуман как сообщество, где отрицается иерархия, где преподаватели и студенты работают как партнеры, стремясь овладеть знаниями, необходимыми для демократии.
Архитектура университета – группы небольших зданий, сосредоточенных вокруг свободных участков – воплощает его честолюбивый замысел. Учебный план предполагал включение научных и практических областей знания, таких как ботаника и сельское хозяйство, подходящих скорее демократическому, чем аристократическому устройству общества. Кроме того, в новом университете должно было действовать студенческое самоуправление.
Джефферсон не просто спроектировал комплекс зданий – он заложил весьма специфический образовательный процесс. Все в Университете Вирджинии, от архитектуры до учебных программ, выбора преподавателей и методов управления, устроено в соответствии с представлением Джефферсона об этом процессе. Образование для демократии. Как и любой образец великого дизайна, наш кампус вдохновляет на работу как студентов, так и преподавателей.
Дизайн и бизнес: брак, заключенный на небесах – или в аду?
Мы убеждены, что между «традиционным деловым» подходом и «дизайнерским» подходом существуют глубинные различия, но потенциально они так хорошо дополняют друг друга, что могут вступить в брак, который будет заключен на небесах – или в аду. Как противоположности, что притягиваются друг к другу или, напротив, отталкиваются друг от друга, вместе они могут создать волшебство или привести к страданиям.
Представьте, что перед крупным производителем потребительских товаров встала сложная задача: обдумать возможные изменения на розничном рынке в течение следующих десяти лет и решить, как на них реагировать. Предположим, что две команды студентов берутся за этот вопрос – одна группа учится по программе МВА, а другая специализируется на дизайне. Как подойдет к задаче каждая из команд?
