Обеспечьте начальное финансирование правильно подобранным людям и задачам – и рост последует.
Миф 4. Семь раз отмерь – один отрежь.
Этот принцип хорош для бизнес-операций, но когда речь идет о создании невидимого пока еще будущего, мало что можно отмерить. Тратя время на попытки измерить неизмеримое, мы ненадолго успокаиваемся, но вряд ли снижаем риск. Поэтому лидерам роста больше подойдет такая максима:
Если на кону немного, делайте ставку быстро.
Миф 5. Будь смелым и решительным.
Раньше в культуре бизнеса доминировали соревновательные метафоры (самые популярные относились к спорту и войне). В 1980-х и 1990-х слияния и поглощения привели к использованию языка завоевателей. Естественный рост, напротив, требует вынашивания идей, интуиции, терпеливого отношения к неопределенности. Поэтому мы предлагаем совершенно другую максиму:
Исследуйте разные возможности.
Миф 6. Продай свое решение. Если ты в него не веришь, не поверит никто.
Когда вы пытаетесь создать будущее, трудно понять, в правильном ли направлении идете. Мы считаем, что совершенно нормально скептически относиться к своему решению, но надо быть абсолютно уверенным в том, что вы работаете над достойной проблемой. Со временем вы придете к работающему решению посредством итераций. Поэтому мы предлагаем две максимы, взятые из дизайна:
Выберите проблему пользователя, достойную ваших усилий.
Пусть другие оценят результат.
Между созданием нового и сохранением лучшего из уже существующего неизбежно возникает напряжение – но это здоровое напряжение. Будучи менеджером, вы должны научиться контролировать его, а не отбрасывать старые приемы, как только у вас появится набор новых. Сегодня проблема многих традиционных организаций не в том, что аналитический подход плох, а в том, что другого у нас нет, и поэтому все кругом кажется похожим – как маленькому мальчику с молотком все кажется похожим на шляпки гвоздей.
Будущее потребует, чтобы в распоряжении менеджера имелся набор разных инструментов. Приспособленных начинать и развивать бизнес в мире, полном неопределенности, инструментов дизайна и инструментов анализа, предназначенных для ведения отлаженного бизнеса в более стабильном мире. Но это не два набора у конфликтующих групп людей, которые не могут взаимодействовать друг с другом. Некоторым менеджерам дизайнерский подход кажется естественным. Но большинство из нас думает иначе – отчасти потому, что менеджеров буквально учили действовать неправильно при столкновении с неопределенностью, неотделимой от роста.
Им говорили, что надо «мыслить шире» и не терять время на мелкие детали, что надо «доказывать» ценность новых идей, проецируя на них данные, взятые из прошлого, что надо сидеть в переговорных и демонстрировать презентации в PowerPoint вместо того, чтобы найти настоящего пользователя и организовать небольшой эксперимент с его участием. Почему? Опять же потому, что мы приобрели установки и навыки, приспособленные для работы в условиях предсказуемости и контроля. Неудивительно, что этот способ мышления и поведения мешает, когда среда становится непредсказуемой и неопределенной – а только в ней возможны рост и инновации. К сожалению, менеджеры, всецело полагающиеся на изученное, не смогут добиться инноваций, от которых зависит их успех в карьере.
Этим менеджерам нужна вовсе не пересадка правого полушария мозга, чтобы забыть о левополушарном мышлении. Этих менеджеров надо научить новым подходам, чтобы они добавили их к своему к набору инструментов. Так что, перед тем как выплеснуть ребенка вместе с водой, давайте признаем, что традиционный бизнес-подход помогает менеджерам делать вещи, с которыми у дизайнеров возникают проблемы. Дизайнерам необходимо бизнес-мышление по следующим веским причинам:
Во-первых, новизна не всегда создает ценность. Оборотная сторона защиты хорошо знакомого старого – гонка за новым, только потому что оно новое. Для прибыльного роста необходимы идеи, которые не просто будут новыми, но и создадут своей новизной ценность.
Во-вторых, даже создания ценности недостаточно. Чтобы выжить, компании должны заботиться не только о создании ценности для покупателя. Это важный первый шаг. Но одного его недостаточно. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо получить от созданной ценности прирост стоимости и перевести его в прибыль. Следовательно, надо думать о таких аспектах, как возможность защитить новую идею от вторжения конкурентов, о ее масштабируемости: можно ли перенести идею с небольшого эксперимента на масштабный бизнес, не испортив рецепта? Дизайнерам часто трудно понять ту часть, которая касается перевода ценности в прибыль, но она необходима, чтобы создать новые сценарии роста для организаций.
Конец ознакомительного фрагмента.
Сноски
1
Дороти – героиня сказочных повестей Лаймена Фрэнка Баума о стране Оз. Серебряные башмачки Дороти могли перенести ее в любое место. Здесь и далее примечания переводчика.
2
Беби-бумеры (англ. baby boomers) – рожденные в конце 1940-х – начале 1950-х гг., на волне подъема рождаемости, имевшего место после завершения Второй мировой войны.
3
В фильме «Волшебник страны Оз» (США, 1939) Дороти говорит своей собачке: «Тото, у меня такое чувство, что мы уже не в Канзасе».
4
FedEx Corporation – американская компания, специализирующаяся на почтовой и курьерской доставке, также предоставляет услуги логистики по всему миру.
Комментарии
1
Hugh Dubberly. “How Do You Design? A Compendium of Models”. March 2005, p. 10. http://www.dubberly.com/wp-content/uploads/2008/06/ddo_designprocess.pdf.
2
Stephen Fry. “The iPad Launch: Can Steve Jobs Do It Again?” Time, April 1, 2010. http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,1977113,00.html.
3
См.: Owen Edwards. Elegant Solutions (Three Rivers Press, 1989), pp. 1–8.
4
Richard Buchanan and Victor Margolin (eds.). Discovering Design: Explorations in Design Studies (University of Chicago Press, 1995).
5
См., например: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2009; Michael C. Mankins and Richard Steele. “Turning Great Strategy into Great Performance”. Harvard Business Review, July-August 2005.
6
J.N. Wright. “Mission and reality and why not?” Journal of Change Management, 3(1): 30–45 (2002).
7
Из замечаний Данкана на конференции по стратегии Института дизайна (Institute for Design Strategy Conference), Чикаго, май 2005 г.
8
См.: Jeanne Liedtka, Robert Rosen, and Robert Wiltbank. The Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader. (Crown Business, 2009).
