Читаем без скачивания Инструменты маркетинга для отдела продаж - Екатерина Уколова

Удивительно, но в огромном количестве российских компаний менеджеры все еще фиксируют эту информацию в голове (в итоге не выдерживают и уходят), в Excel или в тетрадках. Каменный век…

Если в вашей компании еще нет CRM-программы, маркетер обязан выступить с инициативой ее появления.

Наверняка отдел продаж будет сопротивляться этому – но, заручившись поддержкой руководителя компании, нужно приучить продавцов к хорошему – к CRM.

Игорь Манн: «Чем больше вы знаете о своем клиенте, тем больше продаете.

Фиксируйте всё, не доверяйте ценную информацию головам и записям менеджеров по продажам. Уйдет менеджер – уйдут знания.

Харви Маккей (известный американский предприниматель и автор книги “Как уцелеть среди акул”) заставляет своих продавцов собирать информацию о клиентах компании аж по 66 вопросам! Свою базу данных он называет “Маккей 66”. Я расскажу о ней подробнее в главе “Отчет о встрече”, а сам опросник вы можете увидеть в приложении к этой книге.

В свое время, работая коммерческим директором компании “Фавор”, я сделал базу данных “Манн 33” – мы вносили туда ответы на 33 вопроса о наших клиентах. Эта база помогла в разы увеличить продажи.

Информация в вашей базе данных должна быть актуальной: все изменения должны отражаться в ней как можно быстрее (желательно в тот же день, как вы о них узнали).

Вся информация должна быть реальной. Пробелы и вопросительные знаки в ячейках недопустимы.

Важны точность и полнота данных. Например, в графе “дата рождения клиента / знак зодиака” должно быть указано “26 марта 1965 года / Овен”, а не “20 марта? / – ”».

1. Найдите профессионала и задайте ему вопрос: «Какую CRM-систему нам лучше внедрить?» Возможно, придется заплатить, но правильно подобранная и грамотно внедренная CRM-система окупит гонорар быстро и сторицей.

Екатерина Уколова: «CRM делятся – проведем аналогию с марками машин – на Daewoo, Nissan, Mercedes, Bentley.

В первую очередь, как и при покупке машины, нужно определиться с бюджетом (минимальный для CRM – 1500 рублей в месяц или даже бесплатно). Далее необходимо составить техническое задание и проконсультироваться с профессионалами (например, с экспертами нашей компании Oy-li).

Одна компания внедряла CRM два года, бюджет внедрения уже превышал четыре миллиона рублей. После того как мы пришли на проект, выяснилось, что в расчетах использовались неверные формулы, система была нелогичной, продавцам было неудобно с ней работать, в результате все дублировалось в Excel. Внедрение не только не окупалось, но и требовало все больших денег.

Мы предложили выбрать другое решение, всего за 700 тысяч рублей, внедрение которого займет месяц. Составили ТЗ и предложили реализовать его на SAAS-платформе. Результат: при падении рынка на 40 % компания выросла на 15 % (по количеству проданных объектов) по отношению к прошлому году (не считая роста цен и с учетом сезонности)».

2. Очень многое зависит от драйвера проекта внедрения CRM в вашей компании – от его настойчивости, профессионализма и оптимизма.

2. Аналитика по клиенту

Помогает:

• узнать о компании, клиенте, ЛПР (лице, принимающем решение) информацию, которая на переговорах побудит его принять нужное решение или ускорит этот процесс.

Средняя.

Зависит от отрасли (в одних отраслях нужную информацию найти просто, в других – консервативных, закрытых – очень нелегко).

Аналитика по клиенту позволяет наладить контакт с нужным человеком и мотивировать его купить больше и/или быстрее. Вот несколько примеров полезной информации и способов ее использования:

• личные данные (поздравляем клиента с днем рождения или свадьбой дочери);

• рабочая информация (поздравляем ЛПР с внутренним продвижением и повышением);

Очень хорошо, когда мы понимаем, кто есть кто в компании:

• кто ЛВР (лицо, влияющее на принятие решения);

• кто ЛПР (лицо, принимающее решение);

• а кто – ЛДПР (лицо, действительно принимающее решение).

Необходимо понять их приоритеты, знать их понятийный аппарат и исходя из этого продумать контент и аргументы.

• рыночная информация (используем для влияния на принятие решения, например информацию о создании совместного предприятия или выходе компании-клиента на другие рынки);

• информация о конкуренте (лоббируем нужное решение, ссылаясь, например, на то, что конкурент начинает проект франчайзинга).

Комментарий от тестера книги Евгения Землянухина: «Аналитическая информация о клиенте должна быть максимально глубокой и включать в себя широкий спектр данных: целевые рынки сбыта, каналы сбыта и дистрибуции, происшествия на производстве или складах, кадровые перестановки внутри компании клиента, проблемы с конечными потребителями клиента, финансовые сводки и т. д. Наличие таких данных позволяет постоянно “быть на одной волне”, понять потребности клиента и сформировать предложения и решения, которые будут бить точно в цель.

Пара примеров из практики.

История 1. Мы узнали, что наш потенциальный клиент выстраивает стратегию своего развития вокруг самого прибыльного и требовательного к качеству рынка сбыта. Клиент инвестировал в шесть складов в ключевых регионах рынка, создал запасы и вложился в логистику. Основываясь на этих данных, мы пришли к выводу, что возврат инвестиций и стабильность качества продукции будут главными точками фокуса клиента в ближайшее время. Мы подготовили предложение, наглядно демонстрирующее, как с помощью наших продуктов клиент повысит прибыль и снизит риски производства некачественной продукции, что в итоге ускорит процесс возврата инвестиций. Запрос на пробную партию мы получили на следующий день без единого звонка и без личных встреч.

История 2. Анализ цепочки поставок сырья другого клиента показал, что его снабжение ведется путем закупок из Китая. Доставлялся “вражеский” продукт морским транспортом за полтора месяца. Стало очевидно, что клиент испытывает неудобства: требовалось долгосрочное планирование закупок, увеличивались складские запасы, что ухудшало денежный поток, к тому же долгая доставка увеличивала риск остановки производства. Наше географическое положение оказалось нашим преимуществом. Мы составили коммерческое предложение вокруг выгодной логистики, снижения складских запасов клиента и связанных с этим рисков. Клиент наш».

В теории маркетинг должен готовить справку по каждому клиенту и его ситуации для своих коллег из отдела продаж.

Екатерина Уколова: «Чтобы рационально использовать ресурсы, готовить такие справки можно по клиентам категории AX/AY, то есть по тем, кто приносит больше всего денег и покупает у вас чаще других».

Роман Тарасенко: «Это лучше упаковать в профайл клиента. Сделать что-то вроде досье (папка с фотографией, датой рождения, хобби, интервью и т. д.). Так часто делают журналисты, собираясь на интервью».

В идеале менеджер отдела продаж должен иметь: а) возможность заказать и получить такую справку у коллег из маркетинга («Вася, есть у тебя для меня что-то новое для проекта G? “Нарыли” что-то интересное по клиенту С?») и б) привычку делать это регулярно.

Екатерина Уколова: «Одна компания творчески подошла к этому вопросу. Она наняла студента, который через соцсети собирал информацию о клиентах, и платила ему за одну справку от 200 до 500 рублей.

В анкете о клиенте значились следующие пункты.

1. Семейное положение.

2. Хобби.

3. Личное фото.

4. Любимые цитаты, книги, фильмы.

5. Места работы.

6. Возраст.

7. Интересы / основные темы ленты новостей.

К началу разговора с клиентом менеджер этой компании знал о нем все и был готов к беседе. Вместо банальных фраз ни о чем он говорил на интересные для клиента темы.

Конверсия “поговорили – продали” была фантастической».

1. По системе. Хорошо, когда такая информация накапливается системно и загодя (с помощью CRM-системы).

2. Внешние источники. Здорово, если есть бюджет на внешние источники информации (многие компании специализируются на сборе и обработке подобных сведений).

3. «Почему мы?»

Помогает:

• выделиться среди конкурентов;

• запомниться во время переговоров.

Средняя.

Непредсказуемая.

Практически всегда клиент задается вопросом: «Почему я должен выбрать именно эту компанию? Чем они лучше конкурентов?»

И очень часто этот вопрос задают на переговорах: «Хорошо… Итак, почему мы должны выбрать именно вас?»