– уменьшить М (Ткр) за счет выделения ресурсов из резерва;
– уменьшить М (Ткр) за счет распараллеливания работ, лежащих на критическом пути, что потребует ресурсов;
– уменьшить М (Ткр) за счет «перекачки» ресурсов с работ, не лежащих на критическом пути, на работы, лежащие на критическом пути;
– уменьшить D (Tкр) за счет увеличения потребления или перераспределения ресурсов, т. е. уменьшения неопределенности сроков выполнения работ
Традиционные решения в управлении выполнением программы (проекта) в директивный срок, проблемы, связанные с неопределенностью (например, законами Мерфи и Паркинсона) и одновременной работой сотрудников над несколькими заданиями, состоят в следующем: включение в оценку времени рисков и фокусирование администрирования на запланированных датах начала и окончания работ.
ВАЖНО!Закон Мэрфи[28] в искусстве управления рисками. Искусство выявления рисков начинается с того, что нужно изначально настроиться на критический подход к вопросу. Поскольку мы пытаемся выявить потенциальные проблемы еще до того, как они заявят о себе в полный голос, следует с самого начала настроиться на то, что «все неприятности, которые могут случиться с нами, случатся наверняка». Впоследствии, когда мы разработаем надежные стратегии управления рисками, мы вновь сумеем вернуть себе утраченное на какое-то время чувство оптимизма. Существует, однако, большая разница между критическим анализом предстоящего проекта для выявления рисков и элементарной беззаботностью. Именно руководитель проекта должен настроить всех участников проекта на серьезный лад
В качестве основных мер, связанных с изменениями в области планирования потребления ресурсов, рассматриваются: увеличение интенсивности работ, замена исполнителя, материальное стимулирование, привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков.
В случае отклонения от сетевого графика также применяется материальное стимулирование: введение системы бонусов, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта, введение аккордной оплаты труда и т. д.
Основные мероприятия в части планирования времени выполнения включают: изменение сроков завершения работ, смещение вех проекта, увеличение общего срока завершения проекта.
Изменение сроков завершения работ реализуется так: переброска ресурсов внутри проекта и смещение вех. Переброска ресурсов внутри проекта подразумевает изменение количества ресурсов, выделенных для критических и некритических работ (переброски ресурсов с одной работы на другую) с целью сокращения общей продолжительности проекта.
Смещение вех (назначение для нее новой даты) используется тогда, когда по объективным причинам сотрудники не могут закончить работу в намеченный срок. При этом веха проекта не привязана к событию, которое нельзя перенести, и директивное время проекта не увеличивается. Следует отметить, что работы ведутся в штатном режиме, перераспределения ресурсов не происходит, но страдает имидж компании и возможны существенные экономические санкции (потери дохода).
Эти решения приводят к необходимости пересмотра сетевой модели, что может приводить к изменению критического пути.
Степень детализации сетевого графика определяется уровнем руководителя.
Календарный план. Можно «жонглировать» работами в пределах их свободного резерва времени с учетом «деловитости» исполнителя каждой работы (кроме работ критического пути – у них нет резерва времени на выполнение).
Стратегия лица, принимающего решения при календарном планировании:
● прижать работы влево,
● прижать работы вправо,
● «размазать» работы по времени.
Календарный план новой информации по сравнению с сетевым графиком не несет. Принимать решения лучше по сетевому графику.
3.2.2.3. Оценка эффективности управления реализацией целевой программы
В общем виде эффективность может быть представлена как
E = f(α, q),
где α – степень достижения цели (эффект); q – потребление ресурсов для достижения цели.
Оценка эффективности может производиться априорно (это широко принято в технике) или апостериорно (в управлении). При определении эффективности трудно выделить вклад собственно управления.
Рассмотрим эффективность графа «цели – мероприятия» в части эффективности формирования альтернатив.
Проведем количественную оценку влияния альтернатив на эффективность:
кейс 1-й: разработан набор альтернатив;
кейс 2-й: сформирован один традиционный вариант.
Вводятся предпосылки количественной оценки:
● набор альтернатив полный (среди них находится и традиционный вариант;
● механизм выбора альтернативы (варианта иерархического решения – целевой программы):
Гипотеза 1: для лица, принимающего решения, выбор равновероятен: ЛПР не обладает знанием и опытом и не стремится оптимизировать свои действия.
Гипотеза 2: лицо, принимающее решение, стремится выбирать оптимально, т. е. вероятность выбора в направлении оптимального варианта увеличивается. Другими словами, ЛПР обладает знанием и опытом и стремится оптимизировать свои действия (решения).
ИНТЕРЕСНОНапример, для ведущего агропромышленного комплекса было разработано 32 альтернативы целевой программы развития его крупного подразделения комплексной механизации и автоматизации. По сравнению с вариантом развития, сформированным традиционным путем, в первом кейсе в случае гипотезы 1 получен максимальный выигрыш (оценка сверху) около 3,0 млн долл., а в случае гипотезы 2 получен минимальный выигрыш (оценка снизу) – 1,17 млн долл.
Для предприятия ОПК по гипотезе 2 ЛПР потеряло 1,5 года при реализации традиционного варианта по сравнению с оптимальным вариантом (альтернативой)
Качественная оценка эффективности принятия иерархических решений в формате целевых программ выражается через их особенности (достоинства):
– четкая ориентация на конечные результаты, сформулированные в виде общественно необходимых целей;
– увязка целей с мероприятиями и ресурсами на их достижение;
– обоснование путей достижения целей на основе анализа альтернативных вариантов и выбора оптимального из них;
– согласование перспективных и текущих планов деятельности;
– комплексирование всех направлений деятельности.
3.2.3. Проектный подход к управлению выполнением целевой программы
Иерархическое решение – целевая программа с позиций системного подхода в современной интерпретации представляется проектом. Использование технологии проектного управления позволяет организациям (компаниям) сократить сроки реализации проектов (целевых программ), снижая интегральные издержки.
Управление проектами[29] включает комплекс методик, методов и моделей, технических и программных средств, используемых при разработке календарных планов реализации проекта с оптимизацией распределения ограниченных ресурсов. Задачи распределения ресурсов на сетевых графиках являются многокритериальными. Существует постановка задач, для которых предложены точные методы решения. В большинстве проектов применяются эвристические методы. При этом задачи еще более усложняются при учете времени перемещения ресурсов между работами.
Существующие экономико-математические методы не учитывают «размытость» исходных данных. Поэтому требуется применение инструментов нечеткой логики для моделирования управления проектами.
Ядром системы управления проектом является функция планирования – разработка комплекса целенаправленных действий по реализации проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Принятые на основе календарного плана управленческие решения должны отвечать организационно-техническим и технологическим стандартам выполнения всех видов работ в заданные сроки и с высоким качеством.
Планирование охватывает все фазы осуществления проекта на разных стадиях и различается лишь спецификой планируемых работ и сложностью их выполнения. При этом принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость. Необходимость управлять неопределенностью в проекте (в том числе и рисками) напрямую влияет на длительность реализации и успех проекта.
