Читаем без скачивания Практика управления инновационными проектами - Владимир Первушин

• разработанные стандарты процессов (документы, регламентирующие все стороны того или иного процесса);

• созданное хранилище стандартов процессов;

• разработанная система мотивации;

• разработанные механизмы постоянной актуализации и совершенствования процессов, регламентации новых процессов;

• разработанная инструкция о процессном управлении в компании;

• сотрудники прошли обучение работе с системой автоматизации workflow;

• оптимизированные приоритетные бизнес-процессы;

• разработанные положения о подразделениях и службах и должностные инструкции сотрудников.

Критерии успеха

Второй важный элемент обоснования проекта – критерии успеха. Их часто формулируют следующим образом:

• выполнение проекта в срок;

• соответствие заданному бюджету;

• выполнение работ с заданным качеством;

• соответствие результата техническому заданию.

При этом возникает ряд вопросов. Будет ли считаться успешным проект, выполненный с опозданием на один день? С превышением сметы на один рубль? Как измерить качество результата? Всегда ли ТЗ однозначно описывает результат?

Именно по причине нечеткости общепринятого толкования критериев успеха в управлении проектами необходимо их формулировать детальнее. В противном случае возможны сложности со сдачей работы заказчику. Таким образом, надо четко указать те условия, при выполнении которых проект считается завершенным успешно. Широко распространенные критерии «уложиться в срок и в рамки бюджета» во многих случаях не полностью характеризуют успех проекта. При этом в управлении проектами толкование термина «успех проекта» существенно отличается от принятого в других дисциплинах. Например, при реализации инвестиционного проекта успешным с точки зрения инвестора может считаться проект, в котором в заданный срок обеспечен выход на точку безубыточности. С позиций же руководителя проекта этот проект будет успешным, если в срок выполнены все работы и превышение бюджета было минимальным, поскольку он не мог влиять на выбор проекта. Связано это с тем, что завершение для команды проекта может наступить в момент окончания монтажа оборудования, а критерием приемки проекта будет считаться налаженное и протестированное оборудование или подготовленное к работе оборудование. То, как будет развиваться инвестиционный проект в дальнейшем, находится вне компетенции команды проекта, занимавшейся поставкой и наладкой оборудования (поскольку полномочия команды проекта в этот момент заканчиваются), а ответственность за дальнейшее перейдет к другим людям.

ПРИМЕР. Критерии успеха проекта внедрения системы управления ресурсами предприятий (Enterprises Resource Planning – ERP)

Проект считается:

• успешным и законченным, если через четыре месяца после получение всех результатов проекта его показатели будут соответствовать требуемым;

• успешным с дальнейшей доработкой и законченным, если будет реализован план мероприятий по достижению критериев успеха проекта и его показатели не будут соответствовать требуемым;

• неуспешным и законченным, если и после реализации плана мероприятий по достижению критериев успеха проекта его показатели не будут соответствовать требуемым.

Критерии приемки (поставки) продукта проекта

Критерий поставки продукта проекта – это критерии, в том числе требования к исполнению и существенные условия, которые должны быть выполнены до приемки результатов поставки проекта.[8] Критерий приемки или поставки продукта проекта означает выполнение работ, после завершения которых заказчик обязан принять работу. Момент измерения наступает в момент прекращения полномочий команды проекта. Перечень работ, выполнение которых будет означать завершение проекта, необходим для того, чтобы менеджер задумался о работах, которые на первый взгляд не очень заметны, но общий объем затрат и усилий на их выполнение может оказаться значительным. Это лучше всего проиллюстрировать на примере такого проекта, как «Переезд в новый офис».

Предположим, менеджеру поручили организовать переезд в новый офис на другом конце города. Обычно, когда просишь перечислить работы, все сразу вспоминают: перевезти и установить оборудование, наладить коммуникации и все. Когда же собственно переезд состоялся, вдруг всплывает куча работ, которые были спровоцированы переездом: оповестить партнеров и заказчиков о смене адреса, напечатать новые буклеты, визитные карточки, поменять данные на сайте, найти новую уборщицу или охрану, переоформить подписку и доставку корреспонденции, часть сотрудников может уволиться и им надо искать замену, решить вопросы с питанием сотрудников, парковкой машин и многое другое. Даже из этого простого примера видно, сколько незапланированных работ может появиться. Естественно, это существенно увеличивает сроки и стоимость проекта.

Таким образом, даже в простых проектах из-за недооценки такой характеристики, как критерии поставки, можно допустить значительную ошибку.

ПРИМЕР. Критерии поставки продукта проекта внедрения системы ERP

Главная цель проекта – работающее процессное управление, поэтому критерии поставки продукта проекта формулируются следующим образом:

• созданы 100 % стандартов процессов до уровня 1 человек/1 функция;

• не менее 80 % сотрудников знают, где находятся описания процессов и как ими пользоваться;

• не более 50 сообщений о нарушении последовательности действий;

• не менее 70 % внутренних клиентов считают, что процессное управление помогло улучшить работу;

• не менее 80 % сотрудников знают, кто их клиенты, для кого они являются поставщиками;

• не менее 80 % сотрудников знают, как зависит их оплата труда от показателей процессов;

• у не менее 80 % сотрудников фактические выплаты зависели от результатов процессов, от начала действия новой системы мотивации;

• оптимизированы 100 % приоритетных процессов или принято решение о начале отдельных проектов по их оптимизации;

• не менее 60 % стандартов процессов, претерпевших изменения в течение последних четырех месяцев, актуализированы;

• не менее 60 % новых процессов регламентированы по новой схеме;

• поставленная система автоматизации процессов не менее чем на 80 % соответствует техническому заданию;

• не менее 80 % сотрудников пользуются системой автоматизации;

• не менее 80 % сотрудников умеют работать с программой, автоматизирующей процессы;

• разработано 100 % положений о подразделениях и службах и должностных инструкций сотрудников.

Критерии поставки в ряде случаев позволяют не забыть о существенных работах и в то же время сформировать границы проекта, для того чтобы у команды проекта не было соблазна выполнить работы, не относящиеся к проекту.

ПРИМЕР. Команда менеджеров, профессиональных строителей, работавших в крупной компании, готовила обоснование проекта – строительство относительно небольшой ГРЭС для нужд компании. Цель работы – дать высшему руководству компании оценку возможных затрат для принятия предварительного решения о выборе данного или альтернативного варианта. Команда провела необходимые расчеты и определила примерную стоимость проекта. Когда же один из менеджеров задумался о результатах проекта и решил описать критерии поставки продукта, выяснилось, что были упущены многие работы, в результате стоимость проекта возросла почти на четверть.

Итак, мы видим, что приведенные критерии оценки успеха и поставки проекта являются совершенно конкретными и измеримыми. Их применение в итоге сводит к минимуму существующую обычно субъективность в определении показателей успешности и границ проекта. Это позволяет избежать разрастания проекта за рамки, заданные при его инициации.

Стратегический план

С началом инновационного проекта у менеджера возникает множество вопросов: с чего начать, какие шаги необходимо сделать, от чего застраховаться и т. п.? Естественно, многообразие проектов слишком велико, чтобы можно было дать точный и однозначный ответ.

Известно, что при планировании каждый менеджер создает свой вариант проекта, часто значительно отличающийся от других вариантов. Эти различия вызваны разным пониманием исходной задачи, наличием разного опыта и знаний у менеджеров, свойствами их характера. Особенно сильно различия проявляются при реализации инновационных проектов. Руководитель, поручая сотруднику задание подготовить предложение по выполнению работы, не может быть уверенным, что получит именно то, что ожидает, и в рамках задуманного подхода, поскольку арсенал методик и технологий, используемых профессионалами в процессе управления проектами, слишком широк.