вас есть Дуг, очень харизматичный парень, живущий в современную эпоху, – говорил мне один бывший управленец Walmart, и в его голосе слышалось раздражение. – Если вы современная компания, вам нужно уйти от того, что говорил Сэм. Да, я понимаю – Сэм был культовым лидером; Сэм написал эту книгу. Но Сэм умер».
Социальный капитал
Летом 2016 года американцы по всей стране получили возможность увидеть лицо Дуга Макмиллона, хотя раньше не отличили бы его от соседа по улице. Генеральный директор снялся в тридцатисекундном рекламном ролике, который три месяца крутили по телевидению и в социальных сетях. Это был первый ролик с участием главы Walmart.
«Я – Дуг, – говорил он в камеру на фоне продуктового отдела в одном из суперцентров. – Здесь, в Walmart, мы стремимся заботиться о людях, которые заботятся о вас».
Макмиллон рассказывал, что компания вкладывает 2,7 миллиарда долларов в обучение персонала магазинов и повышение минимальной почасовой оплаты труда работников – сначала до 9 долларов в час, а через год – до 10 долларов. И все же при тарифе 9 долларов в час сотруднику пришлось бы отработать более 1000 часов, чтобы принести домой столько, сколько Макмиллон получал за один час. Никто из критиков не утверждал, что работники, раскладывающие товар по полкам, должны получать столько же, сколько руководитель, ответственный за принятие решений, влияющих на более чем 2 миллиона сотрудников и сотни миллионов покупателей. Но такое вопиющее неравенство, безусловно, ставило под сомнение подлинность мантры компании о «лидерстве как служении» – каким бы добрым ни выглядел Макмиллон.
«Сумма, которую зарабатывает Дуг Макмиллон, просто возмутительна по сравнению с тем, сколько платят работникам в магазинах», – сказала мне в 2022 году Синтия Мюррей, работник магазина Walmart с двадцатидвухлетним стажем и лидер рабочей группы United for Respect.
Дебютный рекламный ролик Макмиллона 2016 года стал короткой версией его аккаунта в Instagram[49], где генеральный директор – с помощью своих сотрудников – демонстрирует постоянные встречи с персоналом, работающим непосредственно с клиентами, во время регулярных посещений магазинов компании по всей стране.
«Я вырос в Walmart, я продукт Walmart, я горжусь Walmart, – говорил Макмиллон однажды перед студенческой аудиторией. – И я понимаю Walmart так, как не понимают те из вас, кто там не работает».
К тому времени, когда он занял пост генерального директора, Walmart уже почти десятилетие трудилась над исправлением своей репутации. На протяжении большей части 1990-х и начала 2000-х годов компания считалась плохишом ретейла и славилась своими жесткими переговорами с брендами. В результате американские фирмы все чаще были вынуждены переносить производство в Китай, что приводило к снижению цен; это было выгодно для потребителей, но ужасно для мелких магазинов и товаропроизводителей, поскольку те не выдерживали конкуренции. Критики также осуждали компанию за низкие зарплаты, антипрофсоюзную позицию и негативное влияние на окружающую среду. Особенно активный шквал критики обрушился на Walmart, когда обнаружилось, что она фактически запирала на работе сотрудников магазинов, трудившихся в ночные смены.
Но при прошлом генеральном директоре Walmart Ли Скотте в середине 2000-х годов команда управленцев решила больше не игнорировать и не отмахиваться от критиков, а активно прислушиваться к ним – практичный мудрый подход, который Amazon примет только десять с лишним лет спустя, когда усилится внимание к ее собственным методам трудовой и деловой практики.
«Возможно, вас удивит то, что мы услышали, – говорил Скотт в своей речи в 2005 году. – Многие из этих людей и групп смотрят на вещи иначе, чем мы, но у них тоже есть идеи. На самом деле многие из наших самых ярых критиков не хотят, чтобы мы прекратили вести бизнес, но они считают, что бизнес должен измениться – и не только наша компания, но и все компании».
Это было пробуждение, хотя и эгоистичное. И, по словам Макмиллона, началось оно со стихийного бедствия. За месяц до выступления Скотта на Новый Орлеан обрушился ураган «Катрина». Более 1800 человек погибло в Луизиане, еще сотни – вдоль побережья Мексиканского залива, свыше миллиона человек потеряли кров. Во время телефонной конференции с топ-менеджментом Walmart, состоявшейся через несколько дней после катастрофы, когда лидеры бизнеса смотрели выпуски новостей об отчаянном положении выживших, Скотт порекомендовал руководству компании новый подход.
Много лет спустя Макмиллон вспоминал слова Ли, отмечая, что та телеконференция стала переломным моментом для Walmart как социально ответственной компании: «“Что, если вместо привычных вещей, которые могут лишь немного помочь, мы осознаем, насколько значима эта проблема, и бросим на ее решение все, что у нас есть”. Мы решили сделать так и перестали считать, что мы посылаем, и мы послали не только товары, но и кучу денег, и наших людей».
Менее чем через год Walmart наняла бывшего советника президента Билла Клинтона Лесли Дача, чтобы он помог изменить имидж компании – и не благодаря каким-то PR-акциям, а с помощью новых смелых методов ведения бизнеса, которые при масштабах Walmart могли оказать реальное влияние. Компания впервые поставила перед собой масштабные цели в области возобновляемых источников энергии, а в 2011 году обязалась в течение пяти лет поставлять товары для своих американских магазинов с предприятий, принадлежащих женщинам, на сумму 20 миллиардов долларов.
Эти изменения в менталитете и действиях заняли годы. Топ-менеджерам пришлось пересмотреть свою позицию об игнорировании мнений посторонних людей, не осведомленных об их намерениях (такую точку зрения можно проследить вплоть до самого Сэма Уолтона). Но общественный имидж Walmart после десятилетних усилий Дача оказался куда лучше, чем до его прихода. В 2007 году, по данным New York Times, индекс BrandIndex Buzz отношения к бренду, который определяет фирма YouGov[50], у компании Walmart составлял –5 по шкале от –100 до +100. Когда компания объявила об уходе Дача в 2013 году, этот показатель вырос примерно до 10, «что соответствует индустрии ретейлеров-дискаунтеров в целом», как сообщала Times.
И все же существовали две важные области, в которых Walmart не достигла того, чего рассчитывал добиться Дач за время своей работы в компании: заработная плата и продажа оружия. После ухода Дача Макмиллон решил предпринять серьезные шаги в этих сферах, хотя они оказались скорее реакционными, чем прогрессивными, и некоторые критики и многие сотрудники по-прежнему считают их недостаточными.
Макмиллон и глава сети магазинов в США Грег Форан понимали, что если они хотят ограничить текучку кадров и улучшить покупательский опыт, то необходимо повышать зарплату. Однако к тому моменту, когда осенью 2018 года Amazon подняла планку и объявила о введении минимальной часовой оплаты труда в размере 15 долларов, Walmart по-прежнему предлагала наиболее низкооплачиваемым работникам всего 11 долларов в час.
Что касается оружия, то летом 2015 года Walmart убрала из
