на вас. Он любил говорить слушателям, что если Walmart не адаптируется быстро, то вряд ли доживет до своего столетнего юбилея.
Стоит задуматься, насколько риторика Макмиллона была искренней и в какой степени она была адресована тем, кто в самой компании сомневался в опасности, которую представляет Amazon. И когда Макмиллон возглавил компанию, и в последующие годы он сталкивался с различными мнениями своих управленцев и рядовых сотрудников об уровне угрозы со стороны Amazon. Хотя их можно было разделить на две большие группы – те, кто в нее верил, и те, кто не верил, – каждая из них включала несколько фракций.
Одни неверующие сомневались, что деятельность Amazon в области ретейла когда-нибудь станет стабильно прибыльной, и считали, что потери денег аукнутся им каким-то существенным образом. Другие полагали, что компанию Walmart спасет то, что Amazon не является значимым игроком в продаже продуктов питания, которая являлась сильной стороной физического ретейлера и обеспечивала более половины всех продаж Walmart.
С другой стороны, некоторые сотрудники и управленцы признавали угрозу со стороны Amazon, но считали, что при правильной цифровой стратегии, учитывающей сильные стороны и преимущества Walmart, опасность Amazon можно в лучшем случае нейтрализовать, а в худшем – минимизировать. Макмиллон, похоже, относился к этому лагерю. Но существовала еще одна небольшая группа, которая была одержима угрозой Amazon до такой степени, что это озадачивало и беспокоило новичков Walmart, имевших опыт работы в детище Безоса.
«Мне кажется, не проходило и дня, чтобы я не слышал об Amazon, – сообщил мне один бывший руководитель отдела логистики Walmart, ранее работавший в Amazon. – Джефф [Безос] говорит, что надо беспокоиться не о конкурентах, а о клиентах; если вы заботитесь о клиенте, все остальное получится».
Макмиллон, со своей стороны, пытался найти баланс. На встречах с руководством он отмечал результаты работы конкурента или сообщал новости, чтобы держать сотрудников в тонусе и не допускать самоуспокоенности. По словам Кэтрин Маклей, генерального директора Sam’s Club, он также старался привить своим непосредственным подчиненным навыки цифровой грамотности, так что компания «развивалась с ощущением динамики и паранойи». По ее мнению, цель заключалась в том, чтобы подчеркнуть «важность этой колоссальной битвы, в которой мы участвуем, чтобы обеспечить конкурентоспособность Walmart».
Макмиллон – генеральный директор по должности – по сути был глашатаем революции в розничной торговле. Ему оставалось только надеяться, что его управленцы услышат это послание, потому что, в отличие от своего коллеги из Amazon Джеффа Безоса, Макмиллон редко принимал участие в тысячах ежедневных решений, которые циркулируют внутри организации такого масштаба, как Walmart.
«Я не принимаю все решения в Walmart и не хочу принимать все решения в Walmart, – сказал он однажды. – Если я хорошо выполняю свою работу, то принимаю не так уж много решений, потому что это делает команда».
Когда вы имеете дело с руководителями такого уровня, как непосредственные подчиненные Макмиллона (а некоторые из них управляли собственными крупными компаниями), принятие решений за них может выглядеть как подрывное действие, чреватое тем, что вы – если воспользоваться спортивным выражением, – «потеряете команду».
Однако со временем серьезные расхождения между руководителями Walmart, имеющими разные приоритеты, разные цели и разную мотивацию, поставили под угрозу прогресс, которого добивалась компания, чтобы успешнее конкурировать в новом мире ретейла, где царила Amazon. Некоторые управленцы, в остальном решительно поддерживавшие Макмиллона, стали молиться на алтарь Сэма Уолтона, чтобы его преемник начал наконец сам принимать решения и вмешиваться. То ли из-за позиции Макмиллона по делегированию полномочий управленцам, за которыми оставалось подавляющее большинство решений (генеральный директор признался мне, что ему пришлось преодолевать собственную «склонность медлить с принятием решений в попытках достичь консенсуса»), то ли из-за того, что сослуживцы в разговоре со мной назвали его «естественным отвращением к конфликтам», он позволил внутренним проблемам разрастись. Многим новичкам казалось, что темп перемен, увеличившийся под эгидой Jet, начал замедляться.
«Дуг – тренер, – сказал мне один давний партнер Walmart. – А не игрок».
Вопрос заключался в том, являлся ли «невмешательский» подход сам по себе стратегическим решением с конкретными результатами, которые Макмиллон наметил в уме, или же признаком лидера, слишком долго крутившегося внутри машины Walmart, чтобы осознать негативные последствия.
Глава 4
Присоединение
9 августа 2016 года Дуг Макмиллон появился в штаб-квартире компании Jet в Хобокене, выглядя скорее как руководитель какого-нибудь стартапа в сфере электронной торговли, нежели как глава крупнейшего работодателя страны. И Макмиллон, и Марк Лоре были в блейзерах, но Макмиллон скомбинировал его с джинсами, а Лоре предпочел классические брюки.
Макмиллон приехал в Нью-Джерси, чтобы объявить о планах Walmart по приобретению Jet и выступить на CNBC вместе с Лоре в первом совместном телеинтервью. Хотя зрители, возможно, не заметили перемен в стиле, для некоторых инсайдеров это был небольшой, но показательный знак уважения, которое каждый руководитель испытывал к опыту и знаниям другого. Гигант ретейла старой школы и новатор электронной торговли собирались заключить взаимовыгодный «брак».
Макмиллон и председатель совета директоров Грег Пеннер пообещали Лоре и его команде ключи от электронной торговли во всех американских владениях Walmart. И после закрытия сделки в сентябре того же года новые сотрудники незамедлительно устроили встряску.
«Они дали нам карт-бланш», – сказал мне директор по прибыли Jet.com Скотт Хилтон, который в будущем займет также пост директора по прибыли в Walmart.com.
Лоре сразу же стал завсегдатаем аэропорта Тетерборо в Нью-Джерси, откуда еженедельно летал на частном самолете Walmart в офис компании в Бентонвилл. Там он проводил консультации, разрабатывал стратегии и пытался добиться консенсуса среди остальных членов руководства Walmart.
Соучредитель компании Jet Нейт Фауст стал постоянным пассажиром рейсов United Airlines, отправлявшихся из аэропорта Ньюарк. Его статус не предполагал регулярного доступа к частному парку самолетов Walmart, но он летал в Сан-Бруно (Калифорния), где базировалось уже существовавшее подразделение электронной торговли Walmart. Там от него требовалось своротить горы, чтобы подготовить подразделение электронной торговли и склады к первому проекту Лоре и его команды, стартующему всего через четыре месяца: бесплатная доставка за два дня при стоимости заказа свыше 35 долларов.
Всего несколькими месяцами ранее, еще до приобретения Jet, Walmart объявил о развертывании национальной программы доставки за два дня, за которую покупатели должны были платить по 49 долларов в год. Отныне никакой платы. Настал новый день с новыми лидерами. В игру вступила Jet. Задача заключалась в быстром росте, и Лоре не хотел, чтобы на этом пути стоял членский взнос – как и в первые дни существования Jet.
В своем тогдашнем заявлении Лоре назвал новое предложение «ставками со стола»[54]. Однако
