того года, когда заявил, что компания зарегистрирует за весь год 11,5 миллиарда долларов выручки от электронной торговли в США. Грубые прикидки показывали: это означает, что рост электронной торговли в четвертом квартале замедлится до 20 %.
Когда в феврале 2018 года Walmart опубликовала итоги для праздничного квартала, инвесторы были шокированы тем, что скорость роста электронной торговли компании в США уменьшилась до 23 % – после 50 % в третьем квартале и 60 % еще тремя месяцами ранее. Акции компании упали почти на 10 процентов (самое большое падение за более чем два года), что привело к снижению стоимости компании более чем на 30 миллиардов долларов. Тем временем Amazon за тот же квартал зафиксировала рост выручки в 38 % по разным направлениям бизнеса. И этот стремительный рост произошел за счет существенно большей базы продаж электронной торговли.
«В целом это замедление было ожидаемым, поскольку мы полностью исчерпали эффект приобретения Jet, а также создали более здоровый долгосрочный фундамент для распродаж», – сказал Макмиллон во время телеконференции, посвященной деятельности компании.
Но помимо запланированного спада имелись и другие проблемы. Макмиллон вкратце рассказал о них, указав на «операционные» проблемы, связанные с нехваткой места на складах для одновременного хранения популярных праздничных подарков и товаров повседневного спроса; это мешало компании держать на складе те товары, которые покупатели заказывают круглый год.
По новостным сообщениям того времени, некоторые товары для «черной пятницы» были распроданы уже ко Дню благодарения. А на одном из ключевых складов на Западном побережье в Чино (Калифорния) проблемы с системой автоматизации привели к тому, что праздничные заказы отправлялись медленнее, чем обычно. Кроме того, в компании не привыкли к объему продукции, которую теперь пропускала система Walmart.com, и неверно оценивали, сколько посылок они могут отправлять каждый день. Если бы новые управленцы отдела электронной торговли спросили руководителей склада, скажем, в Бетлехеме (Пенсильвания), с каким ежедневным объемом они могут справиться, те, к примеру, назвали бы 200 000. В реальности же он мог оказаться примерно вдвое меньше. Неспособность точно спрогнозировать объем поставок не сулила ничего хорошего руководителям этих складов, доставшихся в наследство менеджерам из Jet.
Трения были и внутри компании: плохие отзывы в прессе, вызванные замедлением роста доходов от электронной торговли, послужили топливом для старых руководителей, которые хотели, чтобы онлайн-подразделение компании ориентировалось на некоторые популярные продажи в физических магазинах. «Негативное внимание прессы сводило с ума некоторых руководителей магазинов», – сказал мне бывший сотрудник Walmart, занимавшийся электронной торговлей.
Однако распродажа повлияла на подразделение электронной торговли и иным образом.
«Это был серьезный звоночек для организации: “Черт, электронная торговля может двигать рынок”», – заявил этот сотрудник.
Лоре и компания продолжали пытаться использовать этот факт в своих интересах на этапе медового месяца. Стратегия Лоре «победить» в электронной торговле включала в себя три этапа. Первый заключался в том, чтобы «закрепить основы», – непривлекательная нудная работа по улучшению Walmart.com, чтобы компания стала «достаточно хорошей» альтернативой Amazon. Естественно, Amazon находилась далеко впереди по ассортименту товаров, скорости доставки, поисковым технологиям, отзывам покупателей и почти по всем остальным параметрам.
Поэтому подразделение электронной торговли решило, что нужно сокращать отставание путем постепенных улучшений. «Иметь это», «Находить это», «Показывать это», «Устанавливать цену на это» и «Доставлять это» – так Лоре назвал критерии, по которым оценивал прогресс Walmart.com. Такова была оборонительная часть стратегии Walmart в борьбе с Amazon.
Две другие стороны треугольника стратегий Лоре представляли наступательные действия – места, где Walmart могла выиграть. Это были «Инновации для будущего» и «Использование уникальных активов».
Первая из этих категорий включала эксперименты, которые породили значительную часть той шумихи, что Лоре и его команда обеспечили в первый год своего пребывания у власти. Один пример – эксперимент, когда сотрудники магазинов Walmart доставляли посылки покупателям по пути с работы домой. Другой пример – партнерство с Google, позволявшее покупателям повторно заказывать товары в Walmart, просто отдав голосовую команду смарт-колонке Google. Флагманом этой стратегии выступил инкубатор стартапов Store No. 8, где эта группа красочно расписывала, как технологии наподобие виртуальной реальности в ближайшие годы повлияют на индустрию ретейла.
Однако невоспетыми героями роста электронной торговли Walmart во время медового месяца – и оружием, которого руководители Amazon долгое время опасались в своей нелегкой борьбе с разрушительной силой физической торговли, – были сами существующие суперцентры. Все в Walmart, включая Лоре, понимали, что мимо магазинов Walmart ежедневно проезжают целые толпы американцев. Этот факт в сочетании со статусом крупнейшего ретейлера в США создавал трудности для конкурентов из Amazon. Еще до приобретения компании Jet и прихода Лоре Walmart предлагала возможность получения онлайн-заказа продуктов почти в четырехстах суперцентрах в США.
К тому времени, когда Лоре и его команда провели в Walmart около года, такая система выдачи заказанных продуктов расширилась почти на тысячу точек, и бо́льшую часть этой работы выполняли команды под руководством Грега Форана. Описанный сервис обладал самым высоким баллом удовлетворенности клиентов среди всех основных предложений компании.
Мнение об отсталости Walmart в области цифровых технологий менялось. Пресса и инвесторы обращали на это внимание. Рядовые сотрудники воодушевлялись. Лоре получал признание за такое возрождение. Но сохранится ли положительная динамика в долгосрочной перспективе – совершенно другой вопрос.
Глава 5
Атака prime
Задолго до того, как Дуг Макмиллон стал генеральным директором Walmart, и до того, как у Марка Лоре возникла идея создания Quidsi или Jet.com, бывший управленец в сфере фармацевтического производства по имени Джефф Уилке занимался закладкой фундамента, возможно, самой радикальной новации в ретейле со времен появления суперцентров: Amazon Prime.
Уилке контролировал продажи, маркетинг, производство и НИОКР в фармацевтическом подразделении тонкого синтеза американской компании AlliedSignal. В 1999 году, когда ему было тридцать два, Джефф Безос пригласил его в Amazon на замену Джимми Райту. Райт – жесткий руководитель отдела логистики Walmart, которому удалось быстро расширить складские мощности Amazon, однако в большей степени это происходило за счет старых методов ретейла, нежели новой электронной торговли. Те склады Amazon, построенные Райтом, представляли собой зрелище «мигающих лампочек в проходах и полках, которые направляли работников к нужным товарам, и ленточных конвейеров, вползавших в громоздкие агрегаты и выползавших из них», как выразился Брэд Стоун в книге «Магазин всего». Но Уилке и другие специалисты решили, что оборудование и процессы, внедренные Райтом и его предшественниками, не подходят для того непрерывного и эффективного потока заказов через склад, который теперь требуется Amazon. Уилке и компании предстояло полностью перестроить все операции.
Перед Уилке стояла колоссальная задача: заново изобрести системы и процессы Amazon, чтобы иметь возможность отправить товар в течение нескольких часов. Задача решалась в
