же весной Amazon повысила годовую стоимость Prime с 99 до 119 долларов в год, включив сюда доставку продуктов из Whole Foods и небольшой выбор основных продуктов питания через сервис под названием Prime Now, но не полный ассортимент более доступного продуктового сервиса Amazon Fresh. Участникам программы Prime, которые хотели получить доступ к полному ассортименту продуктов в онлайн-магазине Fresh, приходилось платить дополнительно 15 долларов в месяц. Таким образом, клиенты Amazon, подписавшиеся и на Prime, и на Amazon Fresh, платили в сумме 299 долларов в год. При сравнении с этой величиной ежегодную плату Walmart в 98 долларов за доставку продуктов за день действительно можно было считать «приемлемой», даже если этот сервис не включал развлекательных бонусов, имевшихся в Prime.
Уверенность команды Лоре в этой идее членства еще сильнее подогревалась тем, что она знала: покупателям Walmart нравилось ближайшее сопоставимое предложение на тот момент. Walmart назвал этот сервис Online Grocery Pickup («Самовывоз продуктов, заказанных онлайн»), или сокращенно OGP. Сервис заработал несколько лет назад, еще до приобретения компании Jet; покупатель оформлял заказы на продукты на сумму от 30 долларов на сайте Walmart.com или в специальном приложении Walmart, а затем приезжал в магазин, где сотрудник Walmart приносил заказ прямо к его машине. Возможно, получение продуктов в магазине не обладало такой привлекательностью, как доставка продуктов до дверей, которая в то время была в тренде в Кремниевой долине и среди технологических инвесторов. Однако на значительной части территории страны, где количество минивэнов значительно превосходило число фургонов доставки, подобная модель имела большой смысл – как для покупателей, так и для Walmart.
Управленцы Walmart, работавшие в британском подразделении Asda, занимающемся продуктами, впервые отточили эту модель по ту сторону Атлантики, где она называлась Click and Collect («Кликни и забери»). Но сделали они это только после того, как потеряли кучу денег на одной неудачной инициативе по доставке продуктов, в результате чего компания на некоторое время ушла с британского рынка онлайн-заказов продуктов. В результате Asda уступила преимущество первопроходца своему гигантскому конкуренту Tesco – а вместе с ним и значительную лояльность покупателей.
Поэтому, когда некоторые из тех управленцев, включая нынешнего директора международного отдела Walmart Джудит Маккенну, несколько лет спустя перешли на руководящие должности в американское подразделение Walmart, они сдержали обещание начать с сервиса самовывоза, а не доставки.
Этот сервис начал расширяться от пилотного тестирования до широкого внедрения в магазинах Walmart в США еще при Ниле Эше, руководившем подразделением электронной торговли до приобретения Jet. Лоре и его команда признавали сильные стороны этой программы (подтверждаемые показателями использования и удовлетворенности клиентов), несмотря на то что не они ее запустили. В вышеупомянутой служебной записке говорилось, что из 2 миллионов клиентов, которые в то время пользовались услугой самовывоза продуктов, примерно каждый четвертый – то есть около 500 000 человек – прибегал к ней минимум дважды в месяц. Более того, показатели удовлетворенности клиентов зашкаливали – услуга OGP, несомненно, была самой любимой у клиентов Walmart.
Чтобы сделать новую систему членства стоимостью 98 долларов за доставку в течение одного дня более экономически выгодной, стратеги подразделения электронной торговли предложили объединить два отдельных торговых приложения Walmart – для заказа скоропортящихся продуктов и для заказа товаров широкого потребления, – чтобы покупатели могли заказывать более прибыльные товары (например, одежду) вместе с менее прибыльными пищевыми продуктами (например, галлоном[65] молока). На тот момент клиенты использовали «оранжевое» приложение для заказа свежих пищевых продуктов с последующим самовывозом или доставкой, причем за оба варианта в основном отвечало американское подразделение физических магазинов. Напротив, основным «синим» приложением управляло подразделение электронной торговли Лоре; через него заказывали товары широкого потребления – например, игрушки, телевизоры и одежду.
Идея объединить эти приложения вынашивалась в Walmart годами – еще до появления Лоре и его команды в подразделении электронной торговли. Вскоре после прихода руководителей Jet в Walmart глава американского подразделения Грег Форан, если верить одному бывшему менеджеру отдела электронной торговли Walmart, к большому удивлению своих сотрудников, предварительно согласился на объединение приложений. Однако Форан отозвал свое устное согласие, поскольку сроки реализации слияния приложений оказались продолжительнее, чем было обещано. В вышеуказанной записке приводились аргументы в пользу того, чтобы еще раз вернуться к идее объединения приложений.
Лоре поручил своей команде включить в документ еще одну деталь, чтобы убедить руководство в необходимости активно продвигать последнюю идею о членстве. Это был новый искусственный показатель, названный «долей кошелька на первом месте»[66]: имелась в виду процентная доля покупателей, которые потратили больше у данного ретейлера, нежели у любого другого. За пять лет, говорилось в записке, «доля кошелька на первом месте» для Walmart снизилась с 25 до менее 22 %. Аналогичный показатель у Amazon за это же время вырос более чем в три раза – с примерно 4 до более чем 12 %. «Давайте сконцентрируемся на доставке в один день… и победим», – говорилось в документе.
К осени 2018 года идея абонемента получила достаточно широкое распространение, чтобы генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон включил ее в презентацию, представленную на заседании совета директоров. Но когда в конце января 2019 года Walmart завершила очередной финансовый год, она все еще не предложила собственного ответа на сервис Prime. Макмиллон разрывался между яркими личностями, разными стимулами и длинным списком потенциально привлекательных фишек, пытаясь расставить приоритеты. В то же время сервис Amazon Prime продолжал наносить свои сокрушительные удары.
Глава 6
Неготовность к prime time
Несмотря на успех сервиса Prime, в ассортименте товаров, которые Amazon предлагала участникам, наблюдалось одно очевидно слабое место: скоропортящиеся пищевые продукты – такие, как молоко, овощи, фрукты и мясо, на которых специализировались продуктовые магазины (и Walmart).
Осознавая этот недостаток, Amazon уже давно работала над тем, чтобы догнать своего мегаконкурента. Еще в 2005 году в онлайн-ретейлер перешел Дуг Херрингтон, бывший сотрудник компании Webvan. Здесь он предложил Джеффу Безосу идею создания общенациональной службы доставки продуктов.
Херрингтон попросил для запуска программы 60 миллионов долларов, но Безос согласился только на бета-тестирование в Сиэтле в умеренных масштабах – на 7 миллионов долларов. Ни внутри, ни вне Amazon никто не знал, как сделать прибыльным сервис доставки продуктов, заказываемых онлайн, поэтому руководитель Amazon отдавал предпочтение инвестициям в другие сферы. Однако к 2012 году Херрингтон ясно выразил свое недовольство отсутствием такой программы за пределами домашнего рынка, и сделал это вполне в стиле Amazon: в жесткой служебной записке.
«Мы не сможем достичь наших целей в 400 миллиардов долларов с сегодняшней бизнес-моделью, и есть все основания опасаться, что мы не сможем провести необходимую трансформацию», – написал в
