не согласны, даже если это неудобно или утомительно», – гласит принцип. Однако он завершается словами: «Как только решение принято, его целиком исполняют».
Последнее предложение является ключевым. В итоге Грили согласился на запуск с дополнительной платой в 5,99 доллара, хотя не считал это идеальным решением и, будучи главой Prime, имел право заблокировать его. Спустя годы Херрингтон рассказывал мне, что его группа выбрала плату с каждой коробки, а не минимальную сумму заказа (скажем, 50 долларов), потому что опасалась, что покупатели могут заказать на 50 долларов такие товары, как бутилированная вода, что потребует не одну, а несколько коробок, и соответствующие расходы на доставку почти наверняка приведут к убыточности заказов.
«Если вы хотите заказать воду на пятьдесят долларов, то это прекрасно, это потребует пять коробок [с платой 5,99 доллара за коробку], – так Херрингтон в конце 2021 года растолковывал мне модель, с которой сервис Pantry в итоге вышел на рынок. – [Но] если вы хотите поступить чуть-чуть умнее, вы, вероятно, возьмете воды, чипсов, немного того, немного другого», и тогда получите все это в одной коробке за 5,99 доллара.
Стефани Лэндри, менеджер, отвечавший за создание и запуск программы Pantry, была восходящей звездой розничного подразделения Amazon. Она работала в качестве своеобразного начальника администрации (ее называли техническим советником или неофициально «тенью») у Джеффа Уилке, начальника Херрингтона и заместителя Безоса, который первым возглавил реорганизацию складов, сделавшую возможной программу Amazon Prime. (Позднее Уилке пошел на повышение и стал управлять ретейлом Amazon по всему миру; в 2022 году на эту должность назначили Херрингтона.) Лэндри руководила пилотным проектом доставки продуктов Amazon Fresh в Сиэтле в середине 2000-х годов и принимала участие в управлении несколькими другими сервисами, запущенными при Херрингтоне.
Пользовательский интерфейс, который в итоге разработала Лэндри, был новинкой для Amazon: на странице сервиса Pantry появлялась коричневая коробка для доставки, и по мере того как покупатели добавляли товары в свою корзину, страница обновлялась и показывала, на сколько процентов заполнена коробка. Однако такое новаторство могло потенциально запутать клиентов.
При этом Amazon незаметно для покупателя производила расчеты для определения заполнения коробки: полную коробку давали либо товары массой 45 фунтов (примерно 20 килограммов), либо товары объемом 4 кубических фута (примерно десятая часть кубометра) – в зависимости от того, что наступало раньше.
В первые годы существования сервиса Amazon выделяла два ключевых преимущества, предлагаемых Prime Pantry:
«Экономьте на предметах первой необходимости – низкие цены и дополнительная экономия благодаря сотням купонов»; покупателям предоставлялись небольшие скидки, которые, как предполагалось, станут часто предлагаться брендами CPG-товаров.
«Покупайте товары в нужном количестве – больше не требуется покупать крупными партиями. Приобретайте то, что вам нужно, и тогда, когда вам нужно». Ранее же покупателям Amazon, желавшим приобрести в интернет-магазине, например, консервированного тунца, приходилось покупать упаковку из 24 банок, даже если им требовалось всего несколько штук – потому что лишь упаковка такого размера оправдывала для компании продажу этого недорогого продукта.
Небольшая «проектная группа», если выражаться языком Amazon, помогла отточить идею Prime Pantry и спланировать реализацию, а затем ответственность за программу передали отдельной команде, которая должна была управлять программами сервиса после запуска. Но когда за месяц до запуска подключились такие внутренние эксперты, как специалист по запасам Панн, они поняли, что этот бумажный план не имеет шансов на успех после практической реализации. Множество проблем сводилось к грубой недооценке того, сколько времени потребуется для продажи товаров, которые Amazon заказывала на палетах у брендов CPG-товаров. Amazon закупала эти товары на палетах, чтобы повысить эффективность работы складов компании, однако различные виды товаров повседневного спроса распродавались с разной скоростью, и это порождало сложности. Если палета со стиральным порошком может включать 150 упаковок, которые разойдутся за пару недель, то палета с консервированным тунцом может содержать 1500 банок, на продажу которых по одной штуке уйдут целые месяцы.
«Они просто использовали весьма академический подход: если мы покупаем что-то оптом и отправляем клиентам поштучно, то все сработает, – говорила мне Панн. – И никто не взялся поводить ручкой по бумаге, чтобы понять, что это означает».
Это просто математика, как сказал бы Марк Лоре, и эта математика определенно не работала. Даже с учетом внесенных в последнюю минуту корректировок работа, стоящая за картинками на экранах клиентов, с самого начала шла неровно. Сотрудникам отдела по работе с поставщиками требовалось привлечь бренды CPG-товаров и убедить их присоединиться к новой программе, что являлось непростой задачей. Для обеспечения экономичности доставки, даже с учетом дополнительной платы в 5,99 доллара, компании пришлось придумывать, как настроить процессы, чтобы каждый заказ Prime Pantry попадал на нужный склад Prime Pantry и чтобы его можно было доставить автотранспортом, а не самолетом. Короче говоря, это была логистическая головная боль грандиозных масштабов.
С другой стороны, некоторых покупателей отпугивал лишний сбор за доставку в размере 5,99 доллара. В конце концов, они уже платили за сервис Prime. По словам руководителей Amazon, клиентов также смущало или расстраивало минимальное количество товаров, необходимое для одной коробки Pantry. Все усугублялось тем, что Amazon заставляла покупателей использовать разные виртуальные корзины для заказов Prime, Amazon Fresh и Prime Pantry и иногда отображала разные цены на один и тот же товар – в зависимости от того, через какой сервис Amazon их заказывали.
«Это было запутанно, и я не горжусь нашим конечным результатом, – признался мне Грили, бывший руководитель Prime. – У нас были разные корзины с разным поиском, а еще хуже – и я это ненавидел – разные цены. Это была ловушка Walmart. Даже зная эту программу, я мог быть поставлен в тупик вопросом: “Почему цена отличается?”»
CPG-вымогательство
Amazon продолжала корректировать бизнес-модель Pantry, стараясь привлечь больше покупателей, и при этом пыталась нормализовать экономические показатели. Одновременно в типичной для Amazon манере компания продолжала инвестировать в другие способы продажи товаров повседневного спроса, невзирая на появляющееся дублирование.
В конце 2013 года была запущена городская служба доставки за два часа Prime Now, призванная противостоять угрозе Instacart и ныне не существующей Google Express. Лэндри, курировавшая запуск Pantry, со временем полностью перешла на управление Prime Now. Существовал Amazon Fresh – старый сервис доставки продуктов питания, который доставлял со складов Amazon как скоропортящиеся продукты, так и товары длительного хранения. И по-прежнему функционировал обычный магазин Amazon.com, через который компания продолжала продавать некоторые CPG-товары, которые либо были и так прибыльными и не нуждались в модели Pantry, либо были слишком важны для Amazon, чтобы закрывать их за стеной Pantry.
В начале 2017 года до меня стали доходить тревожные высказывания руководителей таких CPG-компаний, как Unilever, PepsiCo и Kimberly-Clark, что Amazon и Walmart ведут тотальную ценовую
