фактор сегодняшнего успеха Amazon обернулся серьезным препятствием для ее будущих амбиций.
«Количество единиц товара на один заказ было очень, очень маленьким, а это противоречит тому, что требуется для продуктов питания или товаров повседневного спроса», – говорила Дженнифер Панн, ветеран Amazon с восемнадцатилетним стажем, которая руководила цепочками поставок для продуктов питания и командами, занимавшимися планированием запасов.
До этого момента Amazon обходилась во многом несовершенными решениями для продажи товаров повседневного спроса (таких, как дезодоранты или газировка), не наносившими ущерба финансам компании. Иногда эти позиции предлагались только в качестве так называемых дополнительных товаров: их можно было заказать вместе с отдельным, более крупным заказом – например, с электронной читалкой Kindle или с несколькими бумажными книгами. Это позволяло Amazon получить больше дохода с каждого заказа, тем самым увеличивая прибыль. В других случаях Amazon или третья сторона, продававшая товары на Amazon Marketplace, устанавливали цены на такие товары гораздо выше, чем в продуктовых магазинах, то есть расходы на доставку и выполнение заказа фактически закладывались в цену товара. Еще один метод улучшения экономических показателей – продавать, скажем, упаковку из шести дезодорантов, а не отдельный флакон, поскольку более высокая цена, возможно – только возможно – компенсирует расходы на доставку, которые Amazon вынуждена нести, чтобы доставить заказ с одного из своих складов до порога покупателя.
Каждый из этих вариантов имел определенные минусы, и для компании, которая с гордостью считала себя «самой клиентоориентированной на земле», эти минусы представляли угрозу тому, что руководство Amazon считало самым важным: доверию клиентов. Поэтому в 2013 году Херрингтон начал размышлять, как разобраться с проблемами рентабельности и, возможно, помочь Amazon успешнее конкурировать с Walmart и другими крупными ретейлерами в категориях продуктов питания и CPG-товаров. Новая идея Херрингтона стартовала с одной из наиболее распространенных покупок, не зависящих от магазина: диетической колы.
Борьба за кладовку
«Что мы должны сделать, чтобы доставлять упаковку из 12 банок диетической колы любому жителю США по цене Target или Walmart?» – вспоминал Херрингтон, когда речь заходила о новом сервисе.
Почему именно диетическая кола? Упаковка из 12 банок диетической колы – стандартный проблемный CPG-товар. Цена невелика, всего около 5 долларов, зато вес значительный – около 10 фунтов, то есть примерно 4,5 килограмма. Доставка грузовиком FedEx может обойтись дороже, чем сам товар. Внутреннее название Amazon для товаров, подобных такой упаковке диетической колы, – CRaP, что расшифровывается как Can’t Realize a Profit, «невозможно получить прибыль». В известной степени запоминается.
Имелась надежда, что когда-нибудь Amazon Fresh превратится в общенациональный сервис и снимет актуальность проблемы: Amazon получит возможность продавать CPG-товары вместе со свежими продуктами в рамках крупных частых заказов. Но в 2013–2014 годах ситуация была не такой, и Херрингтон и его команда проявляли нетерпение.
В результате бывший руководитель Webvan и другие сотрудники Amazon организовали мозговой штурм с целью создания нового сервиса, который в итоге получит название Prime Pantry[68] и станет доступным исключительно для участников программы Prime. Херрингтон создал исходный документ Pantry PRFAQ – нечто вроде служебной записки, в которой описывалось, как новый продукт или сервис Amazon будет восприниматься прессой в идеальном мире, а также как компания должна отвечать на возможные вопросы о новом сервисе. Почти окончательный проект документа Херрингтона начинался с воображаемой статьи в New York Times под заголовком «Феномен Prime Pantry от Amazon»:
«Готово, – гордо улыбнулась Николь Шервуд, положив свой iPhone на стол. – Я только что сделала заказ в Pantry, купив упаковку из 12 банок диетической колы за $3,99 и коробку сухого завтрака Honey Nut Cheerios за $3,59. Эти цены намного лучше, чем в Safeway, и даже лучше, чем в моем местном Target или Wal-Mart. И заказ будет у меня дома уже в четверг, так что больше мне не придется пытаться втиснуть поход в супермаркет в ближайший уик-энд, между футбольными матчами детей. – Она качает головой. – Не знаю, как они этого добиваются, но я подсела».
Если отбросить безвкусицу статьи с фальшивой новостью, то из служебной записки вытекало, что главным козырем Prime Pantry предполагалось сделать цены. Точнее, цены на повседневные товары для кухни и дома, которые могли побить даже цены в магазине одного базирующегося в Арканзасе левиафана розничной торговли, находящегося в семейном владении.
«Так из-за чего же вся эта суета? – продолжается текст Херрингтона. – Цена. Цены в Pantry обычно равны ценам в Wal-Mart или ваших местных универмагах или ниже их».
Это были такие товары, как упаковки из 12 банок диетической колы, консервированные продукты и снеки в пакетиках, моющие средства, зубная паста и туалетная бумага. При увеличенном объеме заказа Amazon могла позволить себе расходы на упаковку и доставку, активнее продвигаясь в сегменте CPG-товаров и становясь конкурентнее в той сфере, которая была сильной стороной Walmart.
Однако с программным обеспечением все было крайне сложно. Для сокращения расходов Amazon требовалось проверять, что все товары, доступные через сервис Pantry, можно отправить с одного склада, ближайшего к данному покупателю. Звучит знакомо? Потому что это ключ к другому бизнесу, который Amazon приобрела несколькими годами ранее: к компании Quidsi Марка Лоре, которая владела сайтом Diapers.com.
«Когда мы купили Quidsi, мы узнали, что их структура затрат была намного лучше нашей для выполнения заказов», – говорит Панн, обладающая многолетним опытом планирования запасов в Amazon.
Но даже с учетом этих и прочих складских ограничений руководители Amazon беспокоились, как обеспечить финансовые показатели. В то время Amazon еще не купалась в прибыли, как это произойдет в последующие годы. В результате приняли решение, что каждый заказ через Prime Pantry будет стоить дополнительно 5,99 доллара, хотя в то время участники программы Prime уже платили лишние 99 долларов в год за более высокую скорость доставки и доступ к каталогам потоковой музыки и видео Prime.
Не все пришли в восторг от этого любопытного решения – что и неудивительно. В то время главой Amazon Prime (и, соответственно, самым большим защитником клиентов Prime в компании) был Грег Грили. Он рассказывал мне, что выступал против такого сбора, считая, что он не понравится многим участникам программы Prime, рассчитывавшим получать все свои заказы без дополнительной платы. Он выступал за то, чтобы добавить в эту программу какой-нибудь минимальный заказ: это бы стимулировало заказы на несколько товаров, что могло бы покрыть расходы Amazon.
«Споры были жаркими, – говорил мне Грили много лет спустя. – Я оставлю это там».
В Amazon споры поощряются и даже подразумеваются. Это закреплено в принципах компании, среди которых есть такой: «Имей стержень; не соглашайся, но исполняй».
«Руководители обязаны уважительно оспаривать решения, если они с ними
