отличие от таких проблемных сайтов, как ModCloth, на который Walmart потратила менее 100 миллионов долларов, Bonobos должен стоить дороже, но видел, что этот стартап будет играть более стратегическую роль в плане цифровой трансформации Walmart. Для начала Лоре разглядел в харизматичном основателе Данне того лидера, который сможет контролировать разрастающийся портфель приобретенных и создаваемых стартапов внутри Walmart. Кроме того, существовала надежда, что сделка с Bonobos послужит еще одним примером при создании нарратива «это уже не тот Walmart», рассчитанного на будущих сотрудников и инвесторов с Уолл-стрит.
Несмотря на это видение и мощные позиции Лоре как цифрового пророка Дуга Макмиллона, идея приобретения Bonobos была далеко не однозначной.
«Все считали его сумасшедшим», – говорила менеджер Walmart Лори Флис, руководитель отдела слияний и поглощений у Макмиллона.
В начале 2017 года на совещании управленцев Walmart, посвященном началу года, Лоре выражал недовольство тем, что его стратегия не нашла отклика у тех, чья помощь была необходима для заключения такой сделки. Помочь попыталась Флис, которая ранее курировала интеграцию Jet в Walmart после подталкивания Макмиллона к этой сделке. Она провела три часа, разговаривая по телефону с руководителем отдела электронной торговли Лоре (оба находились в своих гостиничных номерах), выслушивая излияния предпринимателя и советуя, каким образом изложить идею с Bonobos, чтобы она нашла отклик у традиционалистов ретейла в Бентонвилле.
«Я выступала в каком-то смысле переводчиком, – рассказывала она мне. – Я чувствовала, что моя задача – помочь ему понять позицию Walmart и почему его идея безумна с их точки зрения».
Сама Флис не являлась сторонницей приобретения Bonobos, однако чувствовала, что должна помочь Лоре оптимальным образом представить эту идею. И эта презентация должна была хотя бы частично касаться прибыли – как и многие сложные разговоры внутри Walmart. Кроме того, требовалось представить Bonobos в качестве основы нового портфеля привлекательных известных брендов, которые потребители могли бы купить только в Walmart, а не у его заклятого конкурента из Сиэтла.
«Необходимый аргумент… заключался в том, как добиться улучшения экономических показателей в электронной торговле», – сказала мне Флис, упомянув стабильные прибыли в индустрии одежды, где действовала Bonobos, по сравнению с более низкой рентабельностью товаров повседневного спроса, и в то же время требовалось «несколько дифференцировать то, что предлагаете вы, по сравнению с тем, что предлагает Amazon».
Выступление Лоре сработало. В пятницу 16 июня 2017 года Walmart официально объявила о сделке с Bonobos, а также дала интервью New York Times.
Это был до смешного неудачный момент для Walmart, поскольку в тот же день стало известно о сделке Amazon с Whole Foods. Какой бы ход ни делала Walmart в последние годы, Amazon всегда оказывалась на шаг впереди. Описываемое событие не стало исключением, и подразделение электронной торговли Walmart было сильно уязвлено.
«Это был действительно страшный момент для организации, – рассказывал мне много лет спустя один бывший специалист по стратегии в Walmart. – Я помню, как все говорили: “Ну, Bonobos и Whole Foods – мы играем в шашки, они играют в шахматы”».
Со стороны это выглядело именно так. Сделка Walmart и Bonobos казалась прекрасной и интересной ставкой. Однако приобретение Whole Foods выглядело совершенно иным ходом на доске – оно потрясло отрасль; несмотря на скромную долю 4 % этого продавца органических продуктов на общем американском рынке продуктов питания, подобное соглашение сигнализировало о твердом намерении Amazon стать серьезным игроком в секторе, в котором давно привыкла доминировать Walmart. Что еще печальнее, на фоне известий об этой сделке цена акций Walmart упала почти на 5 %, в то время как увеличение стоимости акций Amazon после объявления перекрыло стоимость приобретения Whole Foods. В каком-то смысле Amazon получила Whole Foods бесплатно. Это казалось несправедливым.
«У меня сердце оборвалось, – говорит Скотт Хилтон, бывший менеджер компаний Quidsi и Jet, который после приобретения Jet занял пост директора по прибыли в отделе электронной торговли Walmart. – Я считал, что это было отличное приобретение».
Плюсы среди минусов
Однако Марк Лоре находил в этой сделке определенные плюсы – или потенциальные плюсы. Лоре – оптимист по натуре и, возможно, по необходимости; предприниматель часто подчеркивал, что основатели должны сосредотачиваться на крошечной вероятности, что их идея оправдает себя, а не на серьезных шансах против.
Прежде всего, Лоре испытывал определенное облегчение оттого, что Amazon приобрела не какую-то крупную типичную продуктовую компанию, которая напрямую бы конкурировала с Walmart по ассортименту и ценам, а фирму, занимающую менее 5 % рынка продуктов питания в США и ориентированную на обеспеченных потребителей, которые, как правило, не входят в основную клиентскую базу Walmart. «Вот если бы они купили Kroger, – заметил Лоре, – мы были бы в полной заднице».
Лоре также предсказывал, что подобная сделка может обернуться отвлекающим фактором для Amazon, поскольку она знаменовала первый масштабный выход компании в физический ретейл – а также к специализированным видам товаров вроде органических продуктов, свежего мяса и рыбы, о которых Amazon практически ничего не знала.
Однако, пожалуй, самым большим плюсом сделки стало то, что Лоре получил возможность лишний раз указать своим коллегам из отдела физического ретейла Walmart, что Amazon не стоит на месте – и, следовательно, Walmart необходимо внедрять инновации с такой же или даже большей скоростью. С первого дня Лоре и его заместители использовали любую внешнюю новость или объявление, чтобы склонять руководство Walmart к одобрению более быстрых и смелых шагов в рамках цифровой трансформации компании. Это событие не стало исключением.
Сделка с Whole Foods, как позже сказал мне Лоре, «оказалась отличным катализатором».
Лоре приводил свои доводы – пусть и в режиме видеоконференции – на собрании (в нем принимали участие около двадцати сотрудников Walmart), которое состоялось через несколько недель после объявления о сделке между Amazon и Whole Foods в июне 2017 года. Местом встречи стал конференц-зал над музеем Walmart и первым магазином Сэма Уолтона 5&10 в центре Бентонвилла. Хотя это стратегическое собрание запланировали еще до объявления о приобретении, сделка с Whole Foods должна была стать важной темой для обсуждения. В повестку включили знакомство участников с органическими продуктами питания: демографические характеристики их покупателей и типичные места расположения магазинов значительно отличались от клиентской базы Walmart. Магазины Whole Foods, получившие ироничное прозвище Whole Paycheck («Вся зарплата»), как правило, привлекали людей с более высоким уровнем дохода, проживавших в городах и пригородах, где плотность состоятельных покупателей выше. В то же время средний клиент Walmart – представитель домохозяйства с меньшим доходом, живущий в сельской местности, где этот ретейлер представлен гораздо шире.
Грег Форан хорошо знал этого клиента; он руководил огромной сетью из четырех тысяч американских магазинов, и
