Очень многие говорят: «У нас есть клиент, который уже покупает продукции на 5 миллионов рублей в месяц. Мы не хотим туда лезть, не хотим углублять сотрудничество – боимся спугнуть». Это в корне неверный подход. Сейчас этот клиент покупает на 5 миллионов рублей, но если начать с ним дружить, тусоваться, работать, то он вполне может покупать и на 15, и на 20 миллионов. Просто проблема в том, что вы ничего не предлагаете, не прорабатываете эти вещи.
Какое образование должны иметь сотрудники, работающие с крупными и ключевыми клиентами?
Здесь как раз проблема, потому что менеджеров по работе с ключевыми клиентами у нас в России нигде не готовят. Института, где бы учили на key-account-менеджера, просто нет. А бизнес-тренеров, которые проводят семинары и тренинги по этой теме, можно сосчитать по пальцам. Да и соответствующей литературы тоже практически нет, разве что можно назвать нашу с Радмило Лукичем книгу «Техника продаж крупным клиентам»[9]. Больше специализированных книг по key-account-менеджменту на русском языке я не встречал. Поэтому какие-то вещи менеджеры делают интуитивно – и совершают массу ошибок.
И каковы наиболее распространенные ошибки руководителей при работе с ключевыми клиентами?
Самая первая, основная ошибка – когда руководитель компании говорит: «У меня все клиенты равны, мы никого не выделяем в VIP-группу. К клиенту, который покупает у нас на 300 рублей, и к клиенту, который делает закупки на 3 миллиона рублей, мы относимся одинаково». Это самая глупая вещь, которую вы можете сделать. Выделяйте крупных и ключевых клиентов в отдельные группы и заботьтесь о них особым образом.
Вторая ошибка – когда руководитель считает, что ему заниматься продажами несолидно, поэтому отправляет к ключевым клиентам аккаунт-менеджеров, а сам при этом не знаком ни с топ-менеджерами, ни с владельцами этих компаний. Руководитель должен быть в курсе всех дел, касающихся основных клиентов, регулярно к ним приезжать и дружить с ними.
Третья ошибка – когда не выделяют специального менеджера для взаимодействия с ключевыми клиентами. И получается, что один и тот же сотрудник и принимает всякую мелочовку, и работает с ключевым клиентом. В первом случае это работа «шустрика», во втором – аналитика. Их очень сложно совмещать.
Еще одна ошибка – когда в компании не собирают сведения о ключевых клиентах. Если все, что вы знаете, – имя контактного лица, реквизиты фирмы, телефон и адрес, это никуда не годится. Досье на ключевых клиентов, которые я видел в «правильных» компаниях, составляли от 20 до 40 страниц. Там все сведения о компании, о людях, с которыми менеджер общается, включая то, какую кухню они предпочитают, какие у них хобби; указаны их дни рождения и т. д.
Что такое «критическая зависимость» от клиента или группы клиентов?
Критической зависимостью называют ситуацию, когда клиент может диктовать вам условия, потому что в случае его ухода ваша компания либо понесет убытки, либо потеряет преференции в работе с поставщиками. Допустим, у вас есть ключевой клиент. Он каждый месяц приобретает 5000 определенных изделий, которые вы закупаете на заводе. Благодаря тому, что вы берете так много, на эти изделия завод дает большую скидку, и всем остальным клиентам ваша компания может предложить низкую цену. Если же ключевой клиент уйдет, то вы сразу потеряете свою оптовую скидку. Придется повышать цены для всех остальных клиентов, а они, узнав об этом, тоже, скорее всего, не останутся. А это дополнительные финансовые потери.
Кроме того, критическая зависимость – это ситуация, когда доля какого-то клиента в объемах ваших продаж превышает 50 %. Соответственно, если он прекратит сотрудничать с вами, компания может уйти в минус, потому что все расходы планируются с учетом тех денег, которые он приносит.
Как действовать компании, попавшей в такую зависимость?
Если вы видите, что можете попасть в критическую зависимость от какого-нибудь клиента, нужно как можно активнее работать над расширением клиентской базы. Искать новых потребителей и наращивать объемы продаж тем, кто уже с вами сотрудничает. Тогда, помимо ключевого клиента, у вас будут и другие заказчики, благодаря чему компания останется на плаву в критической ситуации. Иначе говоря, нужно по максимуму заниматься диверсификацией. Если вы видите, что какой-то клиент начинает приносить вашей компании более 20–30 % или, что еще хуже, более 40 % всех денег, первое, что нужно делать, – это расширять отдел продаж, чтобы снизить эту цифру. Но не за счет того, что клиент будет меньше покупать, а за счет того, что появятся другие потребители, которые начнут приносить больше денег.
Если у компании есть моноклиент, как снизить риски?
Речь идет о ситуации, когда у компании только один заказчик. Такое бывает. Возьмем для примера системного интегратора, который работает только с одной нефтяной компанией или банком. Понятное дело, если с этим банком, не дай бог, случится что-то нехорошее, то системному интегратору придется очень-очень плохо. Снизить риски можно так же, как я предлагал выше: создать отдел активных продаж, который будет привлекать новых заказчиков. Это позволит компании в случае потери моноклиента продолжить спокойно существовать дальше. Ну и, естественно, надо параллельно повышать лояльность этого клиента, чтобы он никуда не делся. Для этого нужны специальные программы лояльности.
Однако обезопасить себя на 100 % вы никогда не сможете. На рынке может произойти все что угодно: компанию продадут, и у нее появятся другие хозяева, сменится руководитель, на рынок придет новый поставщик с лучшими, чем у вас, условиями… Поэтому надеяться на то, что вам всегда будет сопутствовать удача, было бы просто глупо и непрофессионально.
Что делать, если крупный и важный клиент ушел?
Как вернуть ушедшего клиента? На самом деле это тема отдельного тренинга, у меня такой есть, называется «Реанимация ушедших клиентов».
К сожалению, когда уходят ключевые клиенты, иногда сделать ничего нельзя. А иногда можно, если только делать это очень быстро. Сразу же нужно договориться с руководителем компании о личной встрече, сопроводив это словами: «Ничего не оспариваю, не протестую, давайте просто вместе пообедаем». И вы встречаетесь за обедом на нейтральной территории. Это лучше всего.
Если о совместном обеде договориться не удается, значит, едете в офис компании, берете с собой какой-то подарок и спрашиваете: «Вы перестали у нас покупать, что случилось?»
Вам отвечают: «Мы решили сменить поставщика, потому что…» Дальше возможны варианты:
