Читаем без скачивания 4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд

• На чем мы фокусируемся в своем Круге забот (что-то, находящееся вне нашего контроля и являющееся пустой тратой сил)?

• На чем мы можем сосредоточиться в своем Круге влияния из того, что окажет самое большое влияние на наше будущее?

• Какие практики, системы или процессы остались от Индустриальной эпохи?

• Что мы можем сделать, чтобы заменить эти практики, системы и процессы и перейти к Эпохе знаний?

Учите, чтобы научиться

Лучший способ научиться чему-то – научить этому других. Все знают, что, готовясь к уроку, учитель узнает гораздо больше своего ученика. Если вы действительно хотите усвоить то, о чем вы узнали в этой главе, в ближайшее время обратитесь к своему коллеге, другу или члену семьи и научите его тому, что вы сейчас узнали. Задайте ему вопросы (приведенные ниже или ваши собственные), которые заставят его задуматься:

• Почему экономические проблемы вызывают «психологическую рецессию»? Что, по вашему мнению, означает этот термин?

• От каких страхов страдают люди, когда экономика нестабильна?

• Какие затраты несут организации в связи с «психологической рецессией»?

• Что могут сделать руководители, чтобы помочь людям преодолеть страхи в неспокойные времена?

• Какова роль четкой миссии и указания направления в преодолении страха?

• Чем, по вашему мнению, должны ваши руководители делиться с вами во времена кризиса?

• Что иногда делают руководители, чтобы еще больше напугать людей, вместо того чтобы уменьшить страх?

• Каковы последствия слишком жесткого контроля над людьми?

• Как вы будете бороться со страхом в вашей команде?

Заключение

Вы не поверите, но из того, что кажется очень опасным и нестабильным миром, мы можем выхватить лучшее, стабильное, полное процветания будущее. Мы можем.

Несколько мыслей в завершение.

Гонку Тур де Франс выигрывают в горах.

Подобно этому, успешной является такая организация – в бизнесе, в образовании или в государственных структурах, – которая получает предсказуемо высокие результаты во времена неопределенности.

Обратимся к ситуации с двумя компаниями – производителями фотоаппаратов.

Polaroid и Canon были гигантами индустрии потребительской фотографии. И несколько лет назад обе компании достигли «гор» – столкнулись с революционной технологией цифровой фотографии.

В 1990-х гг. Polaroid производила впечатление большого победителя в отрасли. Ее проверенная временем моментальная фотокамера была бритвенным станком, а пленка – необходимыми для станка бритвенными лезвиями. Поток новых моделей подстегнул продажи – среди прочих потребителям предложили фотокамеру Barbie для девочек, Business Pro для офиса, I-Zone для подростков. Старая бизнес-модель, заключавшаяся в предложении очень дешевых фотоаппаратов для получения высоких прибылей от продажи дорогой пленки, никогда не выглядела более успешной.

К 2001 г. Polaroid обанкротилась. Цена акций упала почти на 100 % – с 60 долл. в 1997 г. до 28 центов. Все оставшиеся активы были распроданы{89}.

Canon, напротив, с конца 1990-х систематически осваивала цифровую фотографию и не прогадала. В 2001 г. компания выпустила свои первые цифровые фотоаппараты для массового рынка – недорогие, надежные, не зависящие от фотопленочного бизнеса. Эти камеры стали хитом продаж. Цена акций предсказуемо росла – это происходило с акциями Canon почти все время с того дня, когда в 1933 г. в Японии Горо Йошида продал свою первую камеру «Kwannon».

В середине рецессии 2008–2009 гг. акция Canon стоила вдвое больше, чем в 1997 г. – на пике технологического бума. Даже несмотря на то, что компания пережила сильнейший спад продаж, размер прибыли Canon значительно превосходил соответствующие показатели конкурентов. Год за годом Canon признавали «самым достойным доверия брендом» фотокамер в Евразии и в США{90}.

Почему же «в горах» одна команда терпит поражение, а другая предсказуемо движется вперед, к победе?

Принципы успеха в горах проверены временем и никогда не меняются. Нужно:

• обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач;

• двигаться со скоростью доверия;

• достигать большего меньшими ресурсами;

• уменьшать страх.

Команды, не живущие по этим принципам, неизбежно сходят с дистанции, когда условия становятся более сложными. Они теряют из виду свои стратегические приоритеты. Они не используют импульсов, которые могли бы получить от удостоенных доверия членов команды, систем и процессов. Они теряют из фокуса работу, подлежащую выполнению. И, наконец, они теряют веру в себя.

Polaroid ринулась в горы на полной скорости. Вначале компания обогнала соперников в разработках в области цифровой фотографии, однако отсутствие внутренней ясности в понимании того, какой должна быть бизнес-модель, привело компанию к фатальному отставанию в исполнении. Разработки в области цифровых технологий замедлились и оказались на голодном финансовом пайке. Запутавшись в приоритетах, в Polaroid утратили представление о том, чего на самом деле хотели потребители. Старая бизнес-модель, основанная на продажах пленки, требовала от потребителей больших затрат и усложняла их жизнь. Клиенты отказались от Polaroid практически сразу, как только цифровые фотокамеры позволили отказаться от пленки.

Усугубило ситуацию и то, что топ-менеджмент Polaroid утратил доверие сотрудников, получив огромные бонусы в то время, когда персонал сокращался вдвое{91}. Последним ударом стало падение акций технологических компаний в 2000 г. По рынку распространился страх банкротства, и Polaroid просто обрушилась.

Canon в то же самое время встретилась с теми же горами – революционным переходом к цифровым технологиям. Но ее история была совсем другой. Здесь изучали не только то, что потребители пытались сделать, но и то, что они при этом испытывали. Поняв, что цифровая платформа значительно упрощает жизнь потребителей, Canon, основываясь на полном, всеобщем пониманием стратегии, создала подразделение для разработки бизнес-модели цифровых фотоаппаратов. Постепенно, как многие и предполагали, это подразделение стало бизнесом{92}.

Внутри компании Canon доверие создают с помощью системы распределения прибыли санбунсетсу (три части) – сначала делятся с сотрудниками, затем с инвесторами и в последнюю очередь с менеджментом. Кроме того, компания поддерживает лояльность сотрудников, опираясь на три проверенных временем управленческих «столпа»:

1) продвижение на основе компетентности;

2) здоровье – главный приоритет;