К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Они вызваны искренним желанием представить себя с лучшей стороны. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.
Поиск талантов — тернистый путь. Такова человеческая природа: люди всегда будут стараться познать себя и всегда будут продавать себя во время беседы при найме на работу. Однако лучшие менеджеры успешно справляются с задачей отбора талантливых людей для конкретной роли. Они нашли несколько простых приемов, помогающих понять, насколько хорошо человек подходит для определенной работы.
ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ТАЛАНТЫ ВЫ ИЩЕТЕ
В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом.
Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, — это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи».
У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные.
Для структурированной компании в качестве приоритетного выдвигался талант стремления к достижениям. В атмосфере постоянного контроля другие качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу.
Там, где царил предпринимательский дух, все было с точностью до наоборот. Необходимым талантом достижения здесь считалось непреодолимое стремление к независимости, а основным талантом мышления — сосредоточенность, которая в данном случае означала способность извлекать из телефонной книги именно тех людей, которые могут стать потенциальными инвесторами. При отсутствии таких способностей брокер, привыкший к строгому корпоративному управлению, ощутит себя забытым и одиноким в этом мире предпринимателей.
Брокер, обладающий напористостью и проявляющий инициативу, не обязательно будет лучше своего дисциплинированного коллеги. Но он, без сомнения, лучше подойдет для работы в компании предпринимательского типа, а другой лучше впишется в компанию с жесткой организационной структурой. Компания, которая этого не понимает, может нанять неподходящих брокеров. И последствия будут плачевными.
Как менеджер, вы должны отчетливо представлять, какие именно таланты вы разыскиваете. Чтобы это понять, абстрагируйтесь от названия должности и описания должностных обязанностей. Подумайте о корпоративной культуре. Ваша компания из тех, что используют в качестве побудительного стимула подсчет очков? Героями у вас считаются те, кто набрал высший балл? Тогда убедитесь, что вы отбираете людей, обладающих талантом состязательности. А может, ваша организация делает основной упор на определении ясных целей в работе и поощряет тех, кто разделяет ценности компании? В этом случае ищите людей, стремящихся исполнить миссию, людей, которые должны видеть большую цель, на достижение которой направлены и их усилия.
Подумайте о том, чего вы ожидаете от человека и до какой степени вы собираетесь его контролировать. Поразмыслите о том, какой вы менеджер, и о том, какие люди будут вписываться в ваш стиль управления. Вы предпочитаете устанавливать краткосрочные задачи и регулярно контролировать их исполнение, чтобы измерять достигнутые результаты? Если так, то вам необходимо окружить себя подчиненными, которым требуются жесткая структура, четко прописанные правила и детали и регулярные уточнения, — подчиненными, обладающими талантом дисциплины.
Или вы относитесь к тому типу менеджеров, которые с удовольствием передадут другим часть своих полномочий, которые устанавливают цели и задачи на перспективу и ожидают, что работники сами сориентируются на пути к цели без их излишней опеки? Тогда вашим непосредственным подчиненным необходима сосредоточенность — талант, который мы уже упоминали ранее.
Подумайте о других членах вашей команды. Оцените рабочую атмосферу, в которую должен вписываться новичок. Возможно, ваша команда состоит из надежных, но чересчур серьезных людей, которым не помешало бы иметь побольше живых эмоций. Тогда найдите человека, обладающего талантом оживлять обстановку и находить вдохновение в любой задаче. Возможно, ваша команда настолько дружелюбна, что ее члены не способны высказывать друг другу критические замечания, какими бы справедливыми они ни были. Найдите человека, не стесняющегося называть вещи своими именами и извлекать на поверхность даже самую деликатную проблему. Возможно, в вашей организации есть мощная служба по работе с персоналом, которая может обеспечить менеджеров детальным отчетом о сильных и слабых сторонах ваших подчиненных. В таком случае вам могут не потребоваться менеджеры, у которых есть такой талант взаимодействия, как индивидуализированное восприятие; он предполагает способность идентифицировать уникальные способности человека и извлекать из них пользу.
А может, ваша компания не оказывает менеджерам никакой поддержки при работе с персоналом? В этом случае такие таланты взаимодействия, как индивидуализированное восприятие, или контактность — стремление к построению долгосрочных связей, или талант содействия в развитии — потребность вкладывать в других, послужат отправной точкой для описания тех качеств, которые вы ищете.
