3, исследователи обнаружили две версии эвристики удовлетворения в ценообразовании:
Удовлетворение без адаптации к уровню стремления: Установите приемлемую цену α на автомобиль и продайте его первому покупателю, готовому заплатить эту цену или выше.
Удовлетворение с адаптацией к уровню стремления: Установите начальную цену α. Если автомобиль не продан за период β, то снизьте цену на γ.
Из 628 дилеров, участвовавших в исследовании, 97 процентов использовали ту или иную версию эвристики. 16 Наиболее распространенной стратегией было установление начальной цены на уровне средней цены на аналогичные автомобили и снижение цены на 2-3 процента, если автомобиль не был продан в течение примерно четырех недель. При этом отдельные дилеры также принимали различные значения β и γ в зависимости от местоположения своих магазинов. Например, дилеры уменьшали продолжительность ожидания β примерно на 3 % для каждого дополнительного конкурента в регионе и увеличивали ее примерно на 1 % для каждого прироста валового внутреннего продукта на душу населения в регионе на 1 000 евро. В целом, эвристика удовлетворения потребностей, с или без адаптации к уровню стремления, по оценкам, принесла дилерам более высокую прибыль, чем лучшая стратегия, основанная на оптимизации.
Стратегия местоположения
Место расположения магазина может сильно повлиять на стоимость его работы и прибыль. Рассмотрим сети ресторанов быстрого питания McDonald's и Burger King. Между двумя конкурентами McDonald's был доминирующим "старшим братом" над Burger King, что заставило их применять разные стратегии при выборе местоположения магазинов. Burger King, очевидно, следовал эвристике, основанной на одной причине: Всегда избегать расположения рядом с McDonald's, независимо от размера рыночной территории. McDonald's, тем временем, использовал следующую: Располагайтесь близко к Burger King на маленьком рынке, но далеко от него на большом. Согласно исследованию, проведенному маркетологом Рафаэлем Томадсеном, эти простые эвристики принесли обоюдную выгоду двум конкурентам. 17
Помимо крупных компаний, работающих по франшизе, владельцам и руководителям малых предприятий также приходится время от времени делать выбор места расположения. Сорок девять предпринимателей в районе Далласа были опрошены о том, как они принимали решения о местоположении. 18 Ставки были значительными для каждого из них, и, тем не менее, никто из них не утверждал, что они следовали процессу тщательного поиска и сравнения альтернатив. Вместо этого 82 процента рассматривали не более трех вариантов размещения и выбирали лучший из них. Более того, некоторые предприниматели, реализующие проекты малого бизнеса, использовали эвристику подражания большинству, выбирая местоположение в районе, где уже располагались другие фирмы в их отрасли. Результаты деятельности этих предпринимателей были выше, чем у тех, кто не подражал.
Стратегия расширения рынка
Компании разработали несколько мощных - некоторые могут сказать "зловещих" - стратегий для расширения своего бизнеса за счет новых рынков и новых клиентов. Одна из таких стратегий заключается в следующем.
Эвристика приманки: Предоставьте услугу или продукт бесплатно с ограниченным качеством, количеством или временем, заманите любопытных клиентов попробовать его, а затем возьмите с них плату за улучшенную услугу или продукт.
Эта стратегия сработала настолько хорошо, что теперь она является основной для многих продуктов, основанных на подписке, таких как газеты (например, New York Times), облачные сервисы (например, Dropbox) и электронная коммерция (например, Amazon). В некоторых случаях клиенты могут пользоваться "бесплатными" продуктами постоянно, пока они соглашаются, осознанно или неосознанно, что их данные могут быть использованы поставщиком продукта в любых целях по его желанию. Facebook и Google, например, используют эту бизнес-модель "плати своими данными" для создания огромной базы клиентов, накапливая астрономически большое количество данных, монетизируя их с помощью рекламы и продавая третьим лицам. 19
После первичного размещения акций в 2004 году в компанию Google влилось столько денег, что она попыталась окунуться во многие воды и радикально расширить свой бизнес. Развивая свой успех в области поисковых сервисов, Google использовала эвристику приманки: начать с бесплатного или почти бесплатного предоставления услуг в новой области (например, 1 гигабайт бесплатного хранилища для аккаунта Gmail), привлечь множество клиентов, чтобы стать доминирующей фигурой в этой области, а затем найти способы заработать деньги. Благодаря этой стратегии Google превратился в многопрофильного гиганта, и в настоящее время его бизнес включает электронную почту, онлайн-видеохостинг, браузер, смартфоны, ноутбуки, автономное вождение, биотехнологии, носимые устройства и искусственный интеллект. Эвристика приманивания является экологически рациональной, когда предельные затраты на каждого нового клиента пренебрежимо малы, а ожидаемый доход с одного клиента постоянен.
Эвристика приманки - это пример того, что организационные ученые Кристофер Бингем и Кэтлин Эйзенхардт называют процедурной эвристикой. Они опросили руководителей шести компаний в сфере информационных технологий на предмет их стратегий выхода на международный рынок. 20 Ответы руководителей выявили богатый набор эвристик, которые можно сгруппировать в четыре общих типа:
Эвристика выбора, позволяющая определить, какие рыночные возможности следует использовать (например, ограничить интернационализацию азиатскими странами или ориентироваться только на фармацевтические компании)
Процедурные эвристики, определяющие действия в отношении возможностей (например, использование приобретений для выхода на новые рынки или использование органов по стандартизации при выходе в новые страны)
Эвристика приоритетов, позволяющая ранжировать возможности (например, отдавать предпочтение государственным счетам или уделять больше внимания рынку США, чем другим)
Временные эвристики, связанные с выбором времени для реализации возможностей или действий, такие как последовательность, темп и ритм (например, сначала рынок в США, затем в Японии, а потом в Китае).
Как руководители научились этим эвристикам? Очевидно, они прошли через цикл разработки и упрощения. В начале расширения рынка у руководителей было всего несколько эвристик, основанных на их предыдущем опыте . Получив больше опыта работы на новом рынке, они разработали большое количество эвристик, которые были довольно сложными. Однако, приобретя еще больший опыт, руководители целенаправленно упростили как количество, так и детали эвристик. Такая обрезка со временем привела к созданию репертуара высококачественных эвристик. Среди четырех типов эвристик руководители быстрее освоили эвристику выбора и процедурную эвристику, чем приоритетную и временную эвристику, поскольку две последние требуют лучшего понимания взаимосвязей между несколькими возможностями и являются более сложными с когнитивной точки зрения. Полученные результаты позволяют предположить, что эти эвристики, как и другие, рассмотренные до сих пор, являются результатом тщательного обдумывания и постоянного совершенствования. Несмотря на свою простоту, они отражают практическую мудрость, которой руководители научились за годы работы, и эту тему мы рассмотрим далее в главе 13.
Умные эвристики как выигрышные стратегии
До популяризации стратегии в бизнесе она была (и остается) термином, используемым в войнах и сражениях. Как мы и утверждали здесь, ни одна из великих книг по военной стратегии, от "Искусства войны" Сунь-Цзы до "Войны" Карла фон Клаузевица, не рекомендовала
