Для детей и их родителей преимущества игровой системы были очевидными: возможность составлять какие угодно комбинации из кирпичиков распаляла детское воображение, активизировала творческое мышление и предлагала совершенно уникальный опыт. Но для Кнудсторпа прозрение наступило тогда, когда он понял, что Система LEGO – это не просто система игры, но также система бизнеса. В конце концов, именно представитель торговой сети предложил Готфриду во время его поездки в Англию не следовать примеру других производителей игрушек, стремящихся создавать отдельные «хиты», а разработать согласованную и постоянно расширяющуюся игровую «вселенную». Ритейлер считал, что система игрушек LEGO сделает бренд узнаваемым и создаст вокруг него общину преданных поклонников, что, в свою очередь, станет залогом повторяющихся продаж.
«Система родилась из предложения розничного торговца, – сказал Кнудсторп. – И она оказалась очень выгодной для ритейлеров».
Самая большая ценность Системы LEGO заключалась в преимуществах, которые она давала производителю. Она защищала компанию от быстрой смены детских предпочтений. Индустрия игрушек была и остается крайне переменчивой. Даже такие мегапопулярные в 1990-е годы вещи, как Beanie Babies и Tickle Me Elmo, исчерпали свой потенциал и покинули прилавки. Производителям игрушек приходится постоянно изворачиваться, чтобы создать шедевр на один сезон, зная, что в следующем году им, скорее всего, понадобится модернизировать свое производство для выпуска чего-то другого.
Однако благодаря Системе прогнозисты понимали, чего бы дети ни желали, будь то «Город», «Звездные войны» или что-то совершенно новое, компания могла по-прежнему производить кирпичики, минифигурки, колесики, окна и тысячи других деталей, изо дня в день и из года в год, как она поступала на протяжении десятилетий. Менялись темы, наборы, но многие компоненты оставались прежними. Большинство элементов подходили к такому большому числу наборов, что фирма экономила огромные деньги, не видя необходимости слишком сильно и часто менять производственный процесс. Кнудсторп интуитивно это понимал, но его разговоры с Кристиансеном помогли пролить свет на Систему LEGO именно как на всеобъемлющую систему бизнеса.
«Ближе к концу 2004 года я стал осознавать, что у нас есть база клиентов, база магазинов и производственная база, и все они любят Систему, – делится воспоминаниями молодой руководитель. – Я понял, что нашей задачей было взять то, что сделало Систему LEGO такой успешной в 1970-е и 1980-е годы, и перекроить это под нужды двадцать первого века».
В качестве первого шага по превращению Системы в центральный элемент плана по спасению компании Кнудсторп ускорил работу, начавшуюся летом 2002 года. Он восстановил авторитет дизайнерской лаборатории. С момента появления Системы на свет ни один цвет и ни одна деталь конструктора – имелся ли в виду более яркий оттенок желтого или лобовое стекло пожарного автомобиля – не могли увидеть свет без личного разрешения Готфрида. После его отставки Дизайнерская лаборатория продолжила управлять миром деталей LEGO.
Включающая самых опытных дизайнеров и разработчиков компании, дизайнерская лаборатория выступала в роли непреклонного судьи высшей инстанции, чьей основной целью был контроль за цветовой гаммой LEGO и ограничение количества элементов, особенно, единственных в своем роде, как, например, плетка Индианы Джонса, которая входила в состав лишь одного набора.
До начала 1990-х годов лаборатория помогала заметно снижать расходы. Но затем она лишились своей власти. После запуска плеяды разнообразных продуктов в надежде, что хотя бы один из них привлечет рассеянное внимание детишек, дизайнеры начали подрывать значимость лаборатории. Они придумывали модели, требующие целого ряда новых компонентов: рук, лодок, конусов, дверей и многого-многого другого. Их раскраска варьировалась от цвета морской волны до серебристого в крапинку. Дошло до того, что они увековечили самих себя в игрушечных моделях, поместив собственные лица на минифигурки. Они действительно вышли из-под контроля.
Общее количество различных деталей, которые LEGO производила каждый год (по состоянию на конец года). В 2004 году оно достигло 14200 штук – абсолютный рекорд
Всего за семь лет, с 1997 по 2004 год, число элементов, входящих в инвентарь компании, увеличилось более чем вдвое – с 6000 до 14200. То же самое справедливо и для палитры оттенков: шесть изначальных цветов (красный, желтый, синий, зеленый, черный и белый) превратились в более чем пятьдесят. По мере роста числа элементов и увеличения гаммы цветов взмывали ввысь и производственные расходы, съедая чистую прибыль фирмы. И вот почему.
Стандартный кирпичик LEGO с двумя рядами по четыре шипа в каждом приносит фирме значительно бóльшую прибыль, чем любой специализированный компонент, потому что кирпичик – это, как его называют в компании, «универсальный», или «вечнозеленый», элемент, который можно использовать в огромном числе разнообразных наборов. Уникальная, специализированная деталь, напротив, входит в состав лишь одного или нескольких комплектов. Более того, стоимость отливки стандартного кирпичика намного ниже, чем цена специальной детали.
Форма для стандартного элемента LEGO стоит от 50 до 80 долларов США. В течение срока службы с ее помощью сделают порядка шестидесяти миллионов кирпичиков. Поэтому если разделить стоимость формы на количество выпускаемых изделий, то она будет мало чем отличаться от нуля. Но когда дизайнеры создают специализированную деталь и затем фирма выпускает всего пятьдесят тысяч аналогичных деталей, то стоимость одного такого элемента составляет 1 доллар. Включение в набор нескольких специальных деталей, что датчане делали на регулярной основе в эру правления Плаугманна, способно свести на нет всю потенциальную прибыль.
Речь не идет о том, что специализированные детали однозначно плохи. Вовсе нет. «Индиана Джонс» от LEGO никогда бы не стал реальным без знаменитой плетки. Настольные игры, выпускаемые компанией, не могли воплотиться в жизнь без фирменных кубиков. Но нельзя отрицать, что производство специализированных элементов обходится дорого, и во многом из-за их быстрого размножения доходы Группы падали на протяжении большей части 1990-х годов, несмотря на стабильные продажи.[6]
Форма для отливки кирпичика
После кропотливого анализа каждой из 14200 деталей, являющихся частью вселенной LEGO, дизайнерская лаборатория обнаружила, что 90 процентов новых элементов использовались всего один раз. Многие компоненты дублировали друг друга. В их число входили восемь минифигурок полицейских и шесть поваров, причем различия между ними практически отсутствовали. В борьбе с подобными излишками лаборатория урезала число компонентов более чем на 50 процентов. Когда она уменьшила число поваров с шести до одного, дизайнеры стали протестовать, а некоторые фанаты недовольно загудели. Чтобы успокоить преданных поклонников бренда, фирма обратилась к помощи юмора: она провела шутливую онлайн-панихиду по «мертвым поварам».
Повторяющиеся фигурки полицейских и поваров символизировали бесконтрольные и слишком нестандартные инновации, которые едва не разорили Группу. В 2004 году новое руководство компании вернулось к практике, которую фирма когда-то оставила, – жесткому ограничению затрат на производство всей продукции.
Начиная с конца 1980-х годов, все команды разработчиков LEGO перед началом работы над новым проектом знакомились с полной стоимостью производства (FMC) определенного набора. Она включала все расходы, связанные с проектом, – на приобретение сырья, отливку кирпичиков и других деталей, составление и печатание инструкций, упаковки для набора и отдельных элементов и даже амортизацию формовочного станка. Ни одной команде не разрешалось превышать FMC, ведь это было посягательством на прибыль Группы.[7]
В конце 1990-х годов, когда в компании все кипело и бурлило, руководство разрешило разработчикам выходить за пределы FMC. Последствия этого решения были ужасающими. Освободившись от финансовых ограничений, дизайнеры фабриковали все больше и больше специализированных элементов. Но они пустились в подобный «загул» не сами по себе. Их подталкивало начальство, которое хотело видеть в портфолио совершенно новые, экзотические модели, такие как Galidor, Джек Стоун и Explore, требовавшие совершенно отличных компонентов. Хотя разработка новых деталей могла быть обоснованной, их невероятное количество серьезно осложнило жизнь Группы. Расходы на покупку новых форм для производства специальных деталей быстро росли. То же самое было справедливо и для затрат на управление производством и упаковкой специализированных компонентов. В итоге компания, значительно ускорив темп инноваций, лишила себя дохода.
