Начиная с 2004 года, когда менеджеры по маркетингу получили задание поднять прибыль до уровня не ниже 13,5 процента, командам разработчиков дали не менее сложные ориентиры по FMC. Например, «городская» группа, занимавшаяся разработкой нового полицейского участка, получила определенный бюджет; его превышение вылилось бы в строгую критику по итогам года.
В то же время дизайнеры имели достаточно свободы для творчества, если они держались в рамках FMС. В буквальном смысле слова, им приходилось внедрять инновации внутри коробки. Они имели право разрабатывать детали, требующие новых форм, если эти элементы, например, могли придать полицейскому участку свежий и привлекательный вид. Но подобные специализированные детали должны быть действительно особенными, чем-то таким, что преобразило бы весь набор. Вместе с тем ограничения, налагаемые FMC, гарантировали, что дизайнеры не будут придумывать множество вычурных элементов, а займутся поиском оригинальных способов использования универсальных компонентов. В результате, если брать средний показатель, доля стандартных, универсальных кирпичиков во всех наборах LEGO, будь то классический «Город» или новая тема Ninjago («Ниндзяго»), сегодня составляет не менее 70 процентов. Или, другими словами, 70 процентов кирпичиков «городской» линейки используются и в других наборах, даже таких не похожих на нее, как Ninjago. Это позволяет фирме многократно снижать затраты за счет отсутствия необходимости в изготовлении новых форм для «нетипичных» элементов.
Постепенно дизайнеры стали понимать, что уменьшение арсенала деталей идет на пользу творчеству, хотя это и противоречит представлению о том, что лучшие разработки основаны на максимальной свободе. Ограниченный набор компонентов внес в работу дизайнеров определенность, направил ее в нужную сторону и способствовал росту успешных идей. Аналогичное открытие сделали и в Apple, когда Стив Джобс заявил, что iPhone должен иметь только одну кнопку управления. Одержимость Джобса минимализмом заставила его разработчиков отказаться от сложности и искать наиболее простые решения, что привело к появлению одной из «икон» прошлого десятилетия.
Кнудсторп так резюмировал эту истину: «Инновации процветают в ограниченном пространстве. Чем меньше, тем больше».
В конечном счете границы, очерченные FMC, которая строго лимитировала издержки, помогли разработчикам четко увидеть, в каком направлении они должны двигаться. «Когда дизайнеры выбирают цвет или определенный элемент, они видят цену своих решений», – сказал Ольбек. Такое знание, в свою очередь, повышает их шансы на создание прибыльных продуктов.
Стремитесь к подлинности
С 1930-х и до начала 1990-х годов подлинность была одной из ключевых нитей ДНК Группы. Как вы помните, благодаря набору «Город» дети могли воспроизводить городские пейзажи, пожарные части или кареты скорой помощи из реальной жизни. Даже вымышленная тема, такая как «Замок», включала реалистичные детали, вроде подвижного забрала шлема и нагрудника доспехов, которые делали средневековую эпоху «такой же реальной, как сама действительность».
За долгие годы существования и расширения игровой вселенной компании миллионы фанатов научились распознавать основные черты LEGO, которые делали ее наборы подлинными: кирпичик, Система и опыт конструирования. Но в эпоху Плаугманна эти качества стали блекнуть. Опасаясь, что кирпичик морально устарел, компания разбавила опыт конструирования и нередко нарушала целостность Системы. В результате новые наборы не воспринимались как подлинные, классические продукты фирмы.
В 2004 году Кнудсторп и Овесен начали постепенно избавляться от убыточных продуктовых линеек и отсеивать многое из того, что не соответствовало стандартам компании. Ликвидировав Explore, Galidor и Джека Стоуна, а также сделав упор на таких основополагающих сериях, как DUPLO и «Город», пара топ-менеджеров начала возвращать компании подлинность, которую высоко ценили ее преданные фанаты. В то же время Кнудсторп понимал, что для придания игровому опыту LEGO действительной подлинности то же самое нужно сделать с рабочим процессом и культурой.
Подлинность – обратная сторона целостности. Она свойственна лидерам, которые делают то, что говорят. Когда слова и действия руководителей совпадают, люди чувствуют, что им можно верить, и рождается атмосфера доверия и подлинности. Кнудсторп знал, что для создания корпоративной культуры, в которой главенствует дисциплина, внимание и ответственность, слов недостаточно. Подлинное лидерство требует действий. Позаимствовав фразу у Милларда Фюллера, основателя благотворительной организации Habitat for Humanity, Кнудсторп утверждал, что в процессе перенастройки компаса и возвращения к главным ценностям «не мысли предшествуют новому поведению, а поведение рождает новые мысли».
«Работая в McKinsey, вы считаете, что мышление первостепенно, что слова превращаются в действия, – размышляет он. – Но на самом деле все наоборот. Когда вы приобретаете новую привычку посредством повторяющихся действий, то начинаете оценивать свое поведение на основе данной привычки, и эта оценка – ваш взгляд на себя и на мир – становится вашим характером. Если же речь идет о компании, то новая привычка перерастает в культуру компании. Поэтому мы стали предпринимать определенные действия, которые помогли бы изменить наш характер».
Чтобы сформировать культуру собственности и ответственности, Кнудсторп начал отслеживать прогресс фирмы. Он создал оперативный центр для курирования системы поставок, оценки качества продукции и своевременности доставки, а также внедрил ключевые показатели деятельности (KPI) в производственные и служебные отчеты, чтобы с их помощью компания ускорила возвращение к фундаментальным ценностям. Например, работа старшего менеджера оценивалась по показателю, насколько он был успешен в сокращении количества деталей LEGO.
Кнудсторп трансформировал большое количество «артефактов» – сооружений, офисов, материальных и нематериальных наград, – которые представляли собой наиболее наглядные аспекты культурной ткани компании. Эти физические изменения побуждали людей брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и показатели Группы в целом. После первого этапа увольнений в 2004 году он закрыл ряд офисов и переселил оставшихся сотрудников в куда более тесные помещения. По его словам, полупустые офисы рождали у людей чувство изобилия. В период, когда фирма терпела огромные убытки и нуждалась в ресурсах, он хотел, чтобы у людей было чувство дефицита. С этой целью Кнудсторп также продал головной офис LEGO в Биллунде с его роскошными бизнес-люксами и вместе с другими начальниками переехал в здание, в котором также размещался упаковочный цех. Он сторонился роскошных автомобилей, на которых ездило большинство боссов крупных компаний, и приезжал на работу в Биллунд на куда более скромном Citroën C5 2001 года выпуска – машине того же класса, что Volkswagen Passat или Ford Mondeo.
Кнудсторп также изменил некоторые корпоративные ритуалы. Отныне не менеджеры управляли подчиненными, а сотрудники сами отчитывались перед своими коллегами. На собраниях в оперативном центре, где каждую неделю руководители знакомились с показателями продаж, по его требованию кураторы продуктовых линеек записывали свои цифры на доске. «Мы могли делать то же самое с помощью SAP или другой компьютерной системы, – объясняет он, – но я хотел, чтобы все делали это лично. Представьте, что в комнате сидят восемь руководителей, в том числе и вы. И вот вы встаете и говорите: “Простите, парни, на этой неделе я не выполнил план. Вот какие меры я собираюсь предпринять для исправления ситуации”». Давление со стороны коллег намного быстрее меняет поведение, чем требования высшего начальства.
* * *
Оглядываясь на события, произошедшие в 2004 году, Кнудсторп вспоминает, что тогда одной из важнейших его задач была «борьба с самоуверенностью, царящей в организации, и возвращение сотрудников к реальности». Его постоянные напоминания о том, что Группа находилась на «горящей платформе», и уверенность, что фирма куда больше нуждается в плане спасения, чем в стратегии, безусловно ослабляли чувства самодовольства и самонадеянности. Тот же эффект произвела череда извещений об увольнении, которые наводнили Группу. Позднее Financial Times написала, что во время реструктуризации Кнудсторп и Овесен управляли LEGO так же безжалостно, как управляют частными инвестиционными компаниями. Было сокращено 1200 рабочих мест, что на тот момент составляло почти треть штатной численности. Закрывая дорогостоящие производства и неприбыльные продуктовые линейки, а также распродавая недвижимость, руководство уменьшило затраты Группы на 600 миллионов долларов за два года. «Когда мы объявили об увольнениях, распродаже активов, сокращении расходов и прочем, вы понимаете, что в организации царило не самое оптимистичное настроение», – сухо заметил Кнудсторп. В любом случае, ему удалось привлечь внимание людей.
