• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через месяц встречаемся и оцениваем, каких результатов удалось добиться, в каких случаях был полезен не максимальный результат.
4. Исходные данные. Руководитель, работающий в компании довольно давно. Зона развития. Требует от подчиненных слишком многого, действуя по принципу «Но ведь я же могу».
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Бывают ли случаи, когда вы ставите подчиненным задачи, с которыми они не справляются? Каковы могут быть последствия? Как реагируют люди, когда получают задачи, слишком сложные для них? Много ли времени уходит на преодоление сопротивления подчиненных?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Что может улучшиться в работе подразделения, если люди станут получать задачи по силам?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Скажите, пожалуйста, почему вы ставите подчиненным столь сложные задачи и так много от них требуете?» – «Но ведь я могу выполнять эту работу с такими же ресурсами, почему же они не могут? Видимо, они просто ленятся или не хотят добиваться многого».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Давайте обсудим, почему вы в свое время стали руководителем? Вы были одним из лучших или лучшим? Если сравнить ваш опыт и навыки и опыт и навыки большинства ваших подчиненных, то у кого он больше? У вас? Скажите, пожалуйста, а почему вы решили делать карьеру? Потому что для вас работа и карьера – приоритет? И вы готовы ради этого жертвовать чем-то другим? А как вы думаете, могут ли у ваших сотрудников быть другие приоритеты (семья, хобби и т. д.), при этом они вполне хорошие работники, хотя и не готовы так выкладываться на работе, как вы? Как вы думаете, если все ваши подчиненные будут настолько же квалифицированны и амбициозны, как вы, что может произойти? Правильно, они захотят занять ваше место. А таких мест много? Нет? Тогда, может быть, стоит все-таки согласиться с тем, что они не совершенны, и требовать от них меньше, чем вы требуете от себя?»
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Необходимо приобрести или использовать, если они уже есть, навыки оценки потенциала, мотивации компетенций сотрудников, а далее адаптировать уровень сложности задач к их уровню. Стоит навсегда взять на вооружение такое правило: нельзя проецировать себя на подчиненных – они другие, следовательно, и требования, и мотивация должны быть адаптированы к уровню развития и мотивации сотрудников.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Анализируем, что удалось сделать для оптимальной оценки возможностей сотрудников и их адекватной нагрузки. Целесообразно через некоторое время провести анонимный опрос в коллективе для выявления уровня мотивированности и удовлетворенности сотрудников. А через 2–3 месяца проверить, насколько изменилось количество целей, не достигаемых сотрудниками.
5. Исходные данные. Руководитель выше среднего звена, работает на этой должности довольно давно.
Зона развития. Неосознанно конкурирует со своими подчиненными, гордится тем, что может сделать то, на что не способен никто из них.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Как вы считаете, всегда ли сотрудники чувствуют вашу поддержку? Если нет, то не приводит ли это к снижению эффективности их работы? Как оценивается работа подразделения, которым вы руководите, – по вашим личным результатам или по результатам работы команды?
• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию. Может ли оценка вашего подразделения, а соответственно и вас как руководителя стать выше, если ваши подчиненные будут столь же эффективны, как и вы? Станет ли атмосфера в коллективе лучше, если люди будут чувствовать поддержку, а не конкуренцию с вашей стороны?
• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким. «Почему для вас важно доказать, что вы как профессионал на голову выше своих сотрудников?» – «Потому что профессионализм – это главное, именно профессионализмом можно завоевать авторитет и уважение».
• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата. «Как вы считаете, является ли работа руководителя самостоятельной профессией?» – «Да». – «Может ли руководитель, используя и развивая потенциал своих сотрудников, добиться большего, чем он могли бы добиться в одиночку? Должен ли директор завода, например, точить детали лучше, чем токарь шестого разряда? Как известно, задача руководителя – добиваться результатов усилиями других людей».
• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить. Необходимо улучшить навыки делегирования, а также освоить азы наставничества, коучинга и технологии поддержки и мотивации сотрудников.
• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю следует встретиться и обсудить, удалось ли делегировать больше полномочий своим подчиненным, какие это дало результаты, как себя чувствует руководитель в подобной ситуации, удалось ли полностью (или до какой степени) сменить роль профессионала-конкурента на роль руководителя-наставника.
6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.
Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.
• Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Если сравнить среднюю сумму сделок, которые проводите вы, с суммой сделок, которые проводит ваш коллега (например, Василий), какое получится соотношение? И как вы думаете, к чему может привести низкая цена отдельной сделки? К тому, что приходится заключать гораздо больше сделок для достижения тех же результатов, или к невыполнению плана, не так ли? Вы всегда выполняете план, но давайте посмотрим, насколько больше времени уходит на то, чтобы набрать нужную сумму за счет мелких сделок.
