3. Пример не из сферы продаж. Не очень опытный руководитель на совещании отдела категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось ни мозгового штурма, ни дискуссии, хотя именно с этой целью собирали совещание. На совещании присутствовал его непосредственный руководитель и обсудил с ним эту проблему, используя модель PARLA.
Конечно, это примеры. Для получения урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов.
Как поддерживать сотрудника в дальнейшем
После состоявшегося двойного визита необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. Такой план может включать:
• дополнительное обучение (формат тренинга или наставничества);
• освоение конкретного набора действий/фраз, которые целесообразно применять;
• изменение или корректировка работы с конкретным клиентом;
• подготовка дополнительных инструментов продаж и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и т. п.);
• встреча с руководителем для оценки ситуации;
• следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.
Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать дальнейшие действия.
Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки, но не сразу, а постепенно. В ином случае мы можем столкнуться со снижением самооценки сотрудника.
Уровень обобщения
В целом данный подход, который мы можем назвать развивающим процессным контролем, актуален для любой ситуации, а не только для продаж. Давайте рассмотрим несколько примеров.
1. Начинающий руководитель и одно из первых совещаний, которое он проводит. На совещании присутствует его руководитель (напомню, что подчиненные не должны знать, что их руководителя контролируют). По итогам совещания происходит обсуждение. Все, о чем мы говорили раньше, включая модель PARLA, сохраняет актуальность.
2. Сотрудник впервые готовит важную презентацию. Перед тем как ее проводить, руководитель применяет процессный контроль – они выполняют предварительный прогон презентации.
3. Операционист впервые готовит для клиента определенный документ, его руководитель внимательно следит за выполнением.
4. Не очень опытный тренер проводит тренинг, а его руководитель или наставник присутствует во время тренинга.
Список можно продолжать до бесконечности. Главное, что развивающий процессный контроль позволяет нам увидеть сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития и определить путь дальнейшего развития нужных навыков.
«Обзор 360 градусов» как метод развития
Светлана Иванова
Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей.
Довольно часто в ходе тренингов по аттестации персонала я делаю следующее: прошу одного или двух добровольцев из числа участников выйти из аудитории и написать на листе пять своих плюсов и два минуса, которые могли увидеть в них оставшиеся в комнате коллеги (точно такое же упражнение можно провести и вне тренинга). Пока человек готовится, оставшиеся пишут свои варианты их плюсов и минусов. Затем мы встречаемся и сверяем результаты. Интересно, что почти никогда не бывает совпадений даже в 4–5 пунктах, не говоря уже о стопроцентном попадании. О чем говорит этот опыт? Он свидетельствует о том, что мы оцениваем себя не вполне точно, не всегда понимаем, какие плюсы и минусы видят в нас окружающие. Так и хочется спросить: «Можно ли эффективно строить карьеру, правильно себя позиционировать, если не понимаешь, какие сильные и слабые стороны видят в тебе коллеги и руководство?» Обычно все отвечают, что нельзя. Отсюда вывод: необходимо более точно понимать, как мы выглядим в глазах окружающих.
Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает. Не раз проводя такой эксперимент (о нем я рассказывала выше) на тренингах, я все больше и больше убеждаюсь в этом. Еще один важный момент, мешающий развитию персонала, заключается в том, что и руководитель не всегда знает, какое мнение о том или ином подчиненном сложилось в коллективе. Все это тормозит определение зон развития и их корректировку. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, – оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Почему 360?
Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:
• сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
• непосредственный руководитель сотрудника;
• коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
• подчиненные (если они есть).
В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.
Основная цель
Наша цель – сравнить собственную субъективную оценку с СУБЪЕКТИВНЫМИ (об этом подробнее поговорим позднее) оценками на разных уровнях, понять, как видят тебя со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.
Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди получают шок. Впечатления негативные. Мы себе не нравимся. Но ведь многократно смотрелись в зеркало. И голос свой слышали. Но окружающие видят и слышат иное. Просто мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, хотела бы сказать по своему опыту: когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.
По итогам сопоставления оценок необходимо определить основные зоны расхождения как положительных, так и отрицательных сторон, а затем сравнить оценки по уровням иерархии и понять, с чем могут быть связаны различия в оценках на разных уровнях (если они, конечно, есть). В конце главы мы рассмотрим несколько примеров, когда такой анализ помог человеку измениться к лучшему.
