– попутчики, помогающие друг другу идти по очень похожим путям.
Мы с Соней встали у входа, чтобы дать ей возможность проникнуться этим зрелищем. Зал был выстроен амфитеатром, с тремя большими экранами: слева, справа и в центре. Каждый ярус был примерно на полтора фута выше предыдущего.
На правом экране демонстрировался анимационный видеофильм. Мультяшный персонаж, одетый в хаки, с головой Томаса с фотографии, бодро шагал по джунглям. Каждые несколько секунд на экране появлялся слон, лев или еще какое-нибудь животное. В верхней части экрана была надпись: «Томас в погоне за своей Большой Пятеркой для жизни».
Соня похлопала меня по плечу и указала на экран.
– Что все это значит? – с улыбкой спросила она.
– Изначальная идея Большой Пятерки для жизни происходит из той книги, о которой вы уже слышали. Из той, где история молодого человека и Ма Ма Гомбе разворачивается в Африке.
Соня звонко расхохоталась.
– А это? – она указала на другой экран.
Над другим экраном был заголовок «В каком месте мира сейчас Джо Погрит?» Мультяшный персонаж с моим лицом бродил по гигантской карте мира. Каждые пару секунд персонаж подпрыгивал, махал руками и ногами, и из динамиков раздавался мой голос: «Это Джо Погрит, меня не будет в офисе… Это Джо Погрит, меня не будет в офисе…»
– Извини, Джо, мы просто не смогли удержаться, узнав, что ты вернулся к нам из своего четырехмесячного творческого отпуска, – проговорил кто-то.
Я повернулся и увидел Керри Добсин, ту самую женщину – главного оперативного руководителя, о которой рассказывал Соне. Она обняла Томаса, потом подошла к нам и, здороваясь, обняла меня.
– Я так понимаю, запись умыкнули с моего автоответчика? – смеясь, спросил я.
Керри тоже посмеивалась.
– Непосредственно. Ты облегчил нам задачу.
Я познакомил Керри с Соней. Через пару минут разговора Керри повернулась ко мне.
– Джо, давай мы с Томасом познакомим Соню с людьми, пока ты готовишься.
– Готовлюсь? – переспросил я.
– Конечно, я сама собиралась вести встречу, но теперь, коль уж ты здесь…
Я улыбнулся.
– Превосходно. Неужели у меня есть целых пятнадцать минут, чтобы подготовиться?
Керри ухмыльнулась в ответ.
– Да ладно тебе, Джо! За это ты и получаешь хорошие деньги. – Она повернулась к Соне. – Джо вел почти все СМЛ за последние четыре года. Пятнадцать минут – это примерно минут на десять больше, чем ему нужно, чтобы подготовиться. Вас ждет нечто незабываемое.
Пока Керри знакомила Соню с присутствующими, я бегло оглядел зал. Томас стоял, опираясь на трость всем весом, и разговаривал с небольшой компанией. Выглядел он нормально. Немного усталый, но вроде бы в порядке. Заметив главного участника нынешнего СМЛ, я пошел переговорить с ним. Спустя пару минут, за которые он дал мне общую информацию о своем новом предложении, я нашел микрофон и пару раз постучал по нему пальцем.
– Пожалуйста, займите свои места! Это не учебная тревога! Повторяю. Это не учебная тревога!
Кто-то рассмеялся, и все потянулись к рядам, постепенно рассаживаясь.
Зал затих.
– Добрый вечер всем! – начал я. – Добро пожаловать на сегодняшнюю СМЛ. Я знаю, большинство из вас не понаслышке знакомы с этим форматом, потому что у вас были собственные СМЛ и вы присутствовали на многих других. Ради тех нескольких людей, которые сегодня здесь впервые, позвольте мне совсем коротенько объяснить, как это работает. Каждые шесть месяцев – или чаще, если нужно, – генеральные директора всех компаний Томаса собираются вместе с конкретной целью помочь кому-то из коллег усовершенствовать новую идею. Отсюда и название СМЛ – «Сделай меня лучше». Это может быть идея нового товара, новой услуги, оперативного усовершенствования – в общем, все, что на первый взгляд кажется имеющим некий значительный потенциал. Как все вы знаете, поскольку проходили через это мероприятие со своими идеями, это также может быть идея основания новой компании.
Формат встреч прост. У человека, представляющего идею, есть двадцать минут, чтобы объяснить ее. Затем собравшиеся ставят себе целью сделать эту идею лучше. Выявить возможности, которые не были упомянуты докладчиком – например, подходящие рынки сбыта; способы расширить идею, если речь идет о продукте или услуге; возможные недостатки, если вы их увидите; способы, которыми ваша компания или клиенты вашей компании могут получить выгоду от этой идеи. Помните, у всех нас на глазах есть шоры. Но эти шоры – разные. То, что может быть препятствием для одного человека, является возможностью для другого.
Кроме того, учитывайте, что главная цель – сделать идею лучше, а не пристрелить ее. Так что, видя недостаток, объясните его и предложите возможные альтернативы. Никакой негативности! Когда с этим будет покончено, если возможные недостатки еще останутся, докладчик сможет вернуться к работе и исправить их.
Я представил докладчика – 38-летнего руководителя отдела. Он предложил свою идею на рассмотрение Синди Ронкер, генерального директора компании, в которой работал. Идея ей понравилась, и поэтому она привела его сюда. В течение следующих двадцати минут он объяснял свою идею. Он хорошо подготовился: его выступление было продуманным, анализ – тщательным, и он честно говорил о том, что знает сам, а в чем ему нужна помощь. Пока он говорил, я наблюдал за залом. Почти все присутствующие делали заметки и записывали мысли, включая Соню.
– Превосходно, – сказал я, когда он закончил и затихли аплодисменты. – Отличная идея, отличная презентация. – Я повернулся к слушателям. – Давайте поможем нашему докладчику сделать ее лучше. У кого есть что сказать?
Сразу же над аудиторией взметнулся лес рук. Я указал на одного.
– Крис!
– Можно расширить целевую аудиторию, чтобы включить женщин моложе тридцати, если…
Поднялась еще рука.
– Стефани!
– Если вы нацелитесь на упомянутую вами целевую аудиторию, мы могли бы проводить маркетинг совместно. У нас в базе свыше сорока тысяч имен и адресов людей после рекламной кампании, которую мы проводили, когда…
Еще рука.
– Майк!
– Число запланированного проникновения на рынок, возможно, преувеличено. Мы делали нечто похожее, и в конечном счете получилось только четыре процента. А вот что можно было бы попробовать…
Два с половиной часа люди в зале совместно работали, оттачивая изначальную идею. Спустя всего час они уже совершенствовали собственные усовершенствования. К тому времени, как работа завершилась, были выявлены и исправлены шесть изъянов, внесены четыре крупных улучшения и восемь генеральных директоров определили возможность использовать свои существующие клиентские базы, чтобы довести идею до плодоношения.
Стороннему наблюдателю все это мероприятие показалось бы скорее дружеской вечеринкой, чем деловой встречей. Было весело. Люди смеялись, подшучивали друг над другом. К тому же они идеально работали вместе. И за два с половиной часа продвинули идею дальше, чем ее автор мог бы сделать
