Читаем без скачивания Практика управления инновационными проектами - Владимир Первушин
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Для определения взаимосвязей операций используются различные диаграммы, например диаграммы «операции в узлах» (метод построения сетевых диаграмм, отображающий операции в вершинах-узлах, а взаимосвязи – в виде направленных дуг, соединяющих соответствующие вершины), диаграммы «операции на дугах» (метод построения сетевых диаграмм, отображающий операции на направленных дугах, а в узлах – события: начало, завершение операции). Результатом процесса является сетевая диаграмма проекта, т. е. схематическое отображение операций проекта и логических взаимосвязей между ними. Поскольку инструменты сетевого планирования хорошо описаны в многочисленных источниках, укажем в качестве примера лишь сетевую диаграмму проекта строительства завода по производству пенобетона (рис. 4.3).
При построении сетевых диаграмм необходимо соблюдать следующие правила.[10]
Правило 1. Сетевой график разворачивается слева направо.
Правило 2. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы.
Правило 3. Стрелки в сетевом графике обозначают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться.
Правило 4. Каждая операция должна иметь собственный номер.
Правило 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции.
Правило 6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций).
Правило 7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: «Если будет достигнут успех, сделайте то-то, если нет – ничего не предпринимайте»).
Правило 8. Один узел должен определять начало всего комплекса работ и один узел – завершение.
Рис. 4.3. Сетевая диаграмма завода по строительству пенобетона: 1 – регистрация юридического лица; 2 – риск помещения; 3 – наем персонала; 4 – аренда помещения; 5 – закупка и поставка оборудования; 6 – обучение персонала; 7 – ремонт помещения; 8 – монтаж оборудования
4.4
Определение длительности операций
Оценка длительностей операций или продолжительности работ – это оценка количества рабочих временных интервалов или продолжительности работ, необходимых для завершения отдельных операций. Для оценки длительности операций необходимо знать объемы работ на операциях, потребности операций в ресурсах и производительность ресурсов. Например, чтобы определить время, необходимое для выемки грунта под фундамент, необходимо знать объем работ (количество кубометров грунта), тип экскаватора (используемый ресурс) и производительность экскаватора (сколько кубометров грунта в час вынимает экскаватор). Оценка длительности операций постепенно уточняется по мере появления более достоверной информации.
Существуют различные способы оценки длительности операций. Следует иметь в виду, что ошибка в оценке длительности операций может привести к тяжелым для проекта последствиям – затягиванию сроков завершения проекта, превышению бюджета проекта, поэтому имеет смысл тщательно оценивать продолжительность каждой операции, проверяя по возможности оценку несколькими способами.
Среди многочисленных способов оценки длительности операций выделяются следующие: экспертные оценки, оценки по аналогам (при недостатке информации о проекте), нормативы, моделирование. Рассмотрим подробнее некоторые из них.
Экспертная оценка. Используется в тех случаях, когда на операцию воздействует множество факторов, которые трудно формализовать и учесть. При отсутствии каких-либо иных данных эта оценка может быть достаточно грубой и неточной вследствие того, что эксперт способен ошибаться. Если от точности этой оценки зависит качество результата проекта, ее необходимо перепроверить и продублировать для уменьшения негативных последствий.
Оценка по аналогам. Позволяет оценить длительность данной операции на основе сравнения с предыдущей аналогичной или похожей операцией. Этот метод часто используется и для оценки длительности всего проекта на ранних стадиях подготовки обоснования, когда детальная информация еще отсутствует, а появляется необходимость оценить, хотя бы грубо, длительность всего проекта.
Параметрическая оценка. Дает возможность оценить длительность операции путем умножения объема работы на производительность ресурса. Например, оценить продолжительность работы по выемке грунта можно, умножив объем грунта на длительность работы по выемке одного кубометра грунта.
Оценка по нормативам. Используется, когда условия выполнения операции близки к нормативным. Каждая компания может формировать свои нормативы выполнения работ, причем они не обязательно должны быть утвержденными. Составляется база данных по предыдущим проектам, из которой можно определить внутренний норматив для формирования оценки.
Моделирование. Применяется в тех случаях, когда никаким иным способом, кроме как создание (моделирование) условий выполнения операции и измерения продолжительности ее выполнения, сформировать оценку невозможно.
Оценки длительности операций сводятся в таблицу, пример которой приведен ниже. Так, в табл. 4.2 приведен перечень работ с номерами, с указанием метода оценки и плановой длительности работ в неделях (цифры условные).
Таблица 4.2
Перечень работ проекта
4.5
Оценка стоимости операций и разработка бюджета проекта
Оценка стоимости заключается в определении составляющих стоимостей операций проекта и оценке этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения. Используется информация о длительностях операций, объемах работ на операциях, стоимости ресурсов. Важную информацию дают условия контрактов, поскольку стоимость ресурсов может определяться контрактом. Стоимость проекта оценивается по аналогам (оценка сверху вниз) или путем оценки стоимостей операций и их суммированием (оценка снизу вверх). Необходимо оценить стоимость каждой работы и ресурса. Пример таблицы, устанавливающей связь между работой и стоимостью, приведен ниже (табл. 4.3).
Таблица 4.3
Оценка стоимости ресурсов
Разработка бюджета заключается в приложении оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам). Итогом является бюджет проекта – распределенная во времени стоимость проекта и его элементов.
ПРИМЕР. Разработка бюджета проекта разработки нефтегазоконденсатного месторождения (фрагмент, цифры условные)
Для разработки бюджета данного проекта была использована сметная документация, подготовленная ресурсно-базисным методом в ценах 1991 г., выполненная ОАО «НИИГазоценка», и экспертные оценки рыночной стоимости объектов-аналогов.
При пересчете сметной стоимости из базисных цен в текущие использован коэффициент пересчета 48 (рыночный коэффициент), рекомендованный к применению по региону во II квартале 2008 г.
Таблица
Бюджет проекта разработки нефтеконденсатного месторождения
4.6
Разработка расписания
Составление расписания исполнения проекта заключается в определении последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат исходя из наложенных ограничений и взаимосвязей. При составлении расписания могут использоваться моделирование, различные программы управления проектами, эвристические и математические методы.
Итогом процесса является расписание исполнения проекта, представленное в табличном виде или в одном из графических форматов:
• сетевая диаграмма с дополнительными датами;
• ленточная диаграмма (диаграмма Гантта), отображающая даты начала и завершения операций и их продолжительности;
• диаграмма контрольных событий, отображающая лишь даты ключевых событий;
• масштабированная сетевая диаграмма.
Разработка расписания является элементом создания подсистемы управления временем проекта. Задачи этой подсистемы заключаются также и в прогнозе времени завершения проекта. Наличие четкого прогноза позволяет отслеживать ход проекта, оценивать срок завершения проекта или этапа и корректировать на основе этого прогноза ход других работ проекта, например поставок оборудования.
На рис. 4.4, 4.5 приведен пример расписания прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Следует иметь в виду, что расписание проекта – это не есть нечто застывшее, разработанное только один раз. По мере прогресса проекта может потребоваться корректировка расписания вследствие влияния неучтенных факторов или появления рисковых событий.
