• масштабированная сетевая диаграмма.
Разработка расписания является элементом создания подсистемы управления временем проекта. Задачи этой подсистемы заключаются также и в прогнозе времени завершения проекта. Наличие четкого прогноза позволяет отслеживать ход проекта, оценивать срок завершения проекта или этапа и корректировать на основе этого прогноза ход других работ проекта, например поставок оборудования.
На рис. 4.4, 4.5 приведен пример расписания прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Следует иметь в виду, что расписание проекта – это не есть нечто застывшее, разработанное только один раз. По мере прогресса проекта может потребоваться корректировка расписания вследствие влияния неучтенных факторов или появления рисковых событий.
Рис. 4.4. Расписание прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Подэтап 1
Рис. 4.5. Расписание прединвестиционного этапа проекта строительства завода по производству пенобетона. Подэтап 2
4.7
Планирование взаимодействия (коммуникаций)
Планирование взаимодействия (или управление коммуникациями в терминологии стандарта PMI) – это определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта. Управление коммуникациями проекта охватывает процессы сбора, распространения, хранения, получения информации и заключается в создании необходимых связей между участниками проекта, которые требуются для его успешного осуществления.
Взаимодействие может осуществляться на основе плана управления взаимодействием, который задает правила обмена информацией в проекте. Структура плана управления взаимодействием может быть следующей.
• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.
• Ответственный за передачу информации.
• Получатели данной информации.
• Сведения о передаваемой и распределяемой информации (формат, содержание, степень детализации, условные обозначения).
• Методы или технология, используемые для передачи информации.
• Частота коммуникации.
• Сроки и передача на вышестоящий уровень проблем, требующих решения на более высоком уровне.
• Условия корректировки плана управления коммуникациями по мере развития проекта.
Взаимодействие может быть организовано с использованием так называемой временной матрицы (табл. 4.4). В строках временной матрицы каждого сотрудника задаются работы, выполняемые ими совместно, и в соответствующей графе указывается дата этой работы. Временная матрица позволяет планировать свои ресурсы в течение всего года.
Комментарий к временной матрице
Общие правила. Организация любой работы сотрудника по проекту осуществляется в соответствии с технологией, принятой в компании. Одним из основных документов по учету и контролю выполняемых сотрудником работ по проекту является Временная матрица ответственности (далее – Временная матрица), которую ведет сотрудник – исполнитель этих работ. Временная матрица служит для контроля исполнения всех работ сотрудника в течение года, которые предусмотрены должностной инструкцией, планами работ и заданиями руководства компании.
Правила оформления и заполнения Временной матрицы:
• Получить в начале проекта у руководителя проекта бланк Временной матрицы.
• Заполнить Временную матрицу названиями и датами исполнения работ, утвердить ее у руководителя проекта/генерального директора компании.
• Хранить Временную матрицу на рабочем месте в специальной папке.
• Пополнять Временную матрицу по мере получения новых заданий по проекту.
Таблица 4.4
• По окончании какой-либо работы по проекту сотрудник зачеркивает во Временной матрице соответствующую дату.
• Зафиксировать появление новой работы в очередной строчке Временной матрицы с указанием в графе «Примечания» регистрационного номера работы или фамилии руководителя, назначившего ее выполнение.
• Отметить внеплановое прекращение работы в графе «Примечания» датой прекращения и фамилией руководителя, давшего указание.
• При переносе срока окончания работы сделать корректировку в соответствующей строчке Временной матрицы с указанием в графе «Примечания» фамилии руководителя, выдавшего санкцию на перенос.
ПРИМЕР. В компании ОАО «Востокпоставка» при реализации проекта был разработан план управления взаимодействием (система доведения информации до участников проекта), фрагмент которого приведен в таблице.
В проекте выделены четыре группы участников: заказчик, участники рабочей группы, руководители направлений и служб, сотрудники направлений и служб.
Таблица
Формат взаимодействия участников проекта (фрагмент)
4.8
Назначение персонала
При реализации проекта руководитель управляет людьми и назначением ресурсов. В общем случае в рамках проекта выполняется множество разнообразных работ, для чего требуются разные сотрудники, обладающие необходимым опытом и квалификацией. Ключевым ресурсом каждого проекта, от которого в значительной степени зависит успех проекта, является руководитель проекта. Задача руководителя проекта – сформировать команду и организовать с ее помощью реализацию проекта. При отборе руководителей проекта необходимо опираться на различные требования, диктуемые характером проекта и политикой управления в области персонала. На выбор руководителя проекта могут оказать влияние самые разные факторы: тип проекта, характер предметной области, к которым в том числе относятся способность к лидерству, требуемая скорость принятия решения, масштаб проекта, наличие факторов риска и т. п. Руководитель проекта должен обладать навыками общего менеджмента, к которым в том числе относится способность к лидерству, умение наладить взаимодействие в команде, настойчивость в достижении целей, умение разрешать конфликты в команде, мотивировать команду, добиваться результата и многое другое.
В литературе можно встретить следующие требования к качествам эффективного руководителя проекта.[11] Руководитель проекта должен:
• уметь производить перемены и поддерживать стабильность;
• обладать качествами лидера;
• поощрять отдельных людей, но делать упор на команду;
• уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости;
• уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет;
• уметь разговаривать с начальником и подчиненным и быть хорошим собеседником для обоих;
• быть дотошным, настойчивым, эффективным и корректным;
• обладать системным подходом, широким кругозором, целостностью мышления;
• уметь мыслить комплексно;
• обладать силой воли и уметь «держать удар»;
• уметь при необходимости вмешиваться в проект, в остальных случаях оставаться наблюдателем;
• уметь создавать единую команду;
• быть предусмотрительным;
• уметь слышать все и ничему не удивляться;
• иметь возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;
• видеть перспективу во время работы;
• уметь эффективно управлять временем;
• быть эффективным политиком;
• уметь управлять собой;
• демонстрировать оптимизм, исполнительность и энергичность;
• уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях;
• уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними;
• быть надежным, но независимым;
• уметь снисходительно относиться к людским глупостям и в то же время запоминать их;
• быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.
Очевидно, что руководителей с набором таких качеств найти очень непросто. Отсутствие некоторых из перечисленных требований еще не означает, что руководитель проекта не способен эффективно управлять проектом. Тем не менее можно использовать приведенный перечень в качестве некоторого ориентира, к которому следует стремиться.
Интересно, что основные требования к руководителю проекта не так уж сильно меняются со временем. В связи с этим интересно сравнить приведенный выше перечень с выпиской из правил поведения руководящих работников General Electric 1930-х гг.
Рекомендуется всем начинающим руководителям проектов распечатать и читать ежедневно.
