Под планированием рисков проекта будем понимать часть процесса планирования, связанную с процедурами определения перечня возможных рисков, их оценки и разработки мер противодействия, т. е. реагирования. На этапе разработки плана проекта необходимо выполнить действия, заданные следующими процессами (рис. 4.6):
• идентификацией рисков;
• оценкой рисков;
• разработкой реагирования.
Под идентификацией рисков будем понимать определение перечня рисковых событий. Риски проекта существенно зависят от продукта проекта, сроков, стоимости и т. п., поэтому на входе процесса идентификации рисков должны быть заданы значения этих величин. Зависимость перечня рисков от предметной области проекта задается описанием продукта проекта. Сжатые сроки существенно повышают риски проекта – вспомним проект «Перевод», в котором по мере сокращения сроков проекта риски возрастали многократно. Недостаток средств может привести к тому, что не удастся нанять специалистов нужной квалификации и проект будет подвержен риску недостаточной компетенции персонала. На выходе процесса идентификации рисков получаем признаки рисков, источники рисков, потенциальные события рисков. Признаки рисков – это косвенные проявления рисковых событий, которые могут быть обнаружены по каким-либо признакам. Источники рисков, как следует из названия, это места возникновения рисковых событий. Определение потенциальных событий рисков дано выше.
Рассмотрим, что такое признаки рисков, на примере. Инновационная компания получила заказ от министерства сельского хозяйства разработать счетчик молока для фермерских хозяйств, используя конверсионные разработки. Специалисты-оборонщики спроектировали такой счетчик и передали его на завод для изготовления опытного образца. Счетчик молока необходимо было подготовить к конкретному сроку для представления на выставку конверсионной продукции. В какой-то момент во время телефонного разговора с представителем завода менеджер компании идентифицировал признак риска: представитель завода, обычно малоразговорчивый, вдруг стал необычайно говорливым. У менеджера проекта появилось ощущение тревоги, и он срочно поехал на завод. Так и оказалось: представитель завода решил самостоятельно сварить две детали из нержавеющей стали, не зная о том, что варить надо было в аргонной среде. Естественно, детали были испорчены. А не сообщал он о происшествии потому, что оттягивал неприятный момент объяснения. Поскольку рисковое событие было обнаружено своевременно, удалось изготовить новые детали и представить счетчик на выставку.
Рис. 4.6. Планирование рисков
Источники рисковых событий позволяют идентифицировать сами потенциальные события рисков по месту их возникновения, подобно тому как электрическая розетка является источником потенциального события риска – поражения током.
Руководитель проекта должен уметь выявлять источники рисков и связывать с ними рисковые события. Для этого необходимы опыт, интуиция менеджера, однако имеются и специальные процедуры, позволяющие придать процессу выявления рисков более системный характер.
Идентификация рисков проекта
При идентификации рисков, для того чтобы частично компенсировать возможный недостаток опыта менеджера в сфере управления рисками, используется подсказка в виде различных контрольных форм (списков) источников риска. Эти контрольные списки представляют собой некий формализованный перечень возможных рисков и их источников.[13] А вот оценка степени опасности и выбор методов (способов) реагирования или предотвращения рисков в большинстве случаев основаны на опыте менеджера. Примеры контрольных форм представлены ниже.
При использовании контрольных форм менеджер сравнивает ситуацию в своем проекте с контрольной формой. Руководитель проекта, разрабатывая перечень возможных рисков проекта, не должен абстрактно описывать риски. Рассмотрим некоторые источники рисков (рис. 4.7). Заказчик может быть источником различных рисков. Например, это могут быть изменение требований, отказ от продолжения работы, сбои в финансировании и т. п. На самых ранних стадиях проекта (при бизнес-планировании) этого перечня, возможно, было бы и достаточно. Однако при разработке плана проекта нас уже не может удовлетворить такой слишком общий подход. В самом деле, один заказчик никогда не отступит от первоначально сформулированного задания, а у другого – «семь пятниц на неделе». При работе с некоторыми подрядчиками приходится ожидать существенных задержек с оплатой работы. Для того чтобы грамотно разработать защитные меры, необходимо оценить реальные угрозы со стороны конкретного заказчика.
Аналогично оцениваем риски со стороны источника «Руководитель проекта». Если, например, опыт данного руководителя не соответствует сложности проекта, это, вероятно, станет источником риска. Руководитель-флегматик может не очень хорошо управлять быстротекущим проектом, и, наоборот, опытному руководителю может быть не очень интересен несложный проект, что, возможно, приведет к недооценке проблем при его реализации.
Если при реализации прошлых проектов у руководителя был конфликт с командой (достаточно распространенная ситуация), это может привести к проблемам с реализацией данного проекта. В ситуации, когда руководитель загружен другими работами и не уделяет достаточного внимания проекту, также возможны проблемы.
Рис. 4.7. Контрольная форма «Принципиальная схема участников проекта»
Органы власти являются весьма серьезным источником рисков. Например, при реализации строительного проекта в соседнем районе компания столкнулась с мощным противодействием со стороны местных властей, желающих оставить на подрядные работы только свои компании.
Приведенные в списке источники рисков могут разделяться (декомпозироваться) на более детальные списки. Например, источник риска «Команда проекта» может иметь детализацию, позволяющую идентифицировать риски проекта, связанные с конкретным составом команды.
При формировании команды проекта анализируется ролевая структура команды, и при наличии угрожающих ситуаций принимаются защитные меры.
Лидеры бывают различного типа, например авторитарные и демократические. Предпочтение типу лидерства отдается в зависимости от характера проекта: быстро развивающиеся проекты, со значительными изменениями окружения требуют, как правило, авторитарного лидерства, способности быстро принимать решения и жестко добиваться их выполнения. Наличие двух лидеров (формального и неформального) может привести к конфликтам, точно так же, как и наличие двух «Старейшин», которые могут конфликтовать из-за своего положения в группе, добиваясь принятия именно своей точки зрения. Это соперничество будет нелучшим образом сказываться на проекте.
Наличие в команде двух юмористических лидеров зачастую чрева; то появлением соперничества между ними («кто лучше рассмешит»), которое может привести к потере чувства меры и отвлекать команду от работы.
КОНТРОЛЬНАЯ ФОРМА ИСТОЧНИКОВ РИСКА «КОМАНДА ПРОЕКТА»Лидер – самый влиятельный член команды, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в команде.
Старейшина – наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами.
Шут – юмористический лидер, выступающий мишенью для шуток.
Остряк – юмористический лидер, шутящий по поводу ситуаций или над другими.
Потребители – основная масса, использующая продукцию других исполнителей, поддерживающая распределение позиционных ролей.
Последний – член группы, постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный, который для самозащиты может принять роль шута.
Энтузиасты – люди, нередко глушащие активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих энтузиастов – элементы самолюбования.
Самоопределяющиеся – люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание.
Дезорганизатор – авторитетный специалист или член команды проекта, имеющий самостоятельную точку зрения и активно ее защищающий, могущий посеять недоверие к руководителю.
