Визуализация нового универсального рабочего места – всего за пять дней
Тема рабочего места, возможно, не заставит ваше сердце биться чаще, но для многих организаций она очень важна. Недвижимость и связанные с ней затраты являются самой большой статьей расходов в текущем бюджете многих организаций. Планировка офиса может оказать кардинальное влияние на производительность труда сотрудников. Стиль его оформления может либо улучшить, либо подорвать имидж компании в глазах клиентов, партнеров и сотрудников. Выбор рабочего места и возможность получить доступ к бытовым удобствам могут накалить атмосферу в коллективе. В конце концов, многие люди проводят большую часть дня в офисе.
Архитектурное бюро Gensler помогает организациям справиться с этими сложными задачами. Несколько лет назад бюро получило от международной производственной компании задание в стиле «миссия невыполнима»: разработать проект рабочих мест, которые подойдут десяткам тысяч сотрудников, работающих на разных рынках и в разной культурной среде. При этом требовалось проделать основную часть работы за одно пятидневное совещание. В состав участников совещания входили основные региональные лидеры, а также специалисты по производственному процессу, управлению персоналом и брендингу.
В большинстве работ Gensler акцентируется на влиянии пространства на производительность труда. В этом плане их офис представлял собой идеально подходящее помещение: просторный зал, где много воздуха и солнечного света, а на кирпичных стенах достаточно полезного свободного пространства. Но решающую роль в этом совещании сыграло использование в процессе работы образного мышления.
Проектом руководил Джервейс Томпкин, знакомый вам по рассказу о совещании в формате «Черное и белое». Томпкин и его команда пришли к выводу, что единственно возможным способом реализовать проект за пять дней будет скоростное макетирование. В качестве лозунга для этого совещания они выбрали слово charrette – термин, относящийся к Парижской школе изящных искусств XIX века. Слово переводится как «тележка» и относится к способу создания предметов искусства методом итерации. (Когда тележка подъезжала к месту работы студента, это означало, что время вышло и работу надо положить в тележку.) В данном случае метод применялся, чтобы получить одновременно два результата: комплект письменных руководящих инструкций и сопутствующие иллюстрации (чертежи). По словам Томпкина, в течение всего совещания, «чтобы выразить мысли и поделиться идеями, мы постоянно переходили от слов к изображениям и чертежам и обратно».
Как обычно бывает при проведении любого длительного мероприятия, работа шла то в быстром, то в медленном темпе. В течение первых двух дней были выработаны основные принципы и договоренности. В среду, когда многие вопросы еще не были решены, а до пятницы – срока сдачи проекта – оставалась всего пара дней, многие участники были настроены по поводу успешного завершения проекта скептически. Все волновались, что же они представят в отчете по возвращении домой.
На этой стадии чертежная доска Томпкина перешла из разряда удобной штуки, которая не помешает, в разряд предметов первой необходимости. Когда участники совещания начинали нервничать из-за отсутствия ясности или консенсуса по проблеме, Томпкин возвращал их в рабочее состояние с помощью набросков. Если участнику сложно было представить себе, как предложенный дизайн будет реализован на практике, Томпкин внимательно выслушивал все возражения, а затем молниеносно набрасывал карандашами озвученный план офисов в разных странах мира, таких как Германия и Япония, Бразилия и Индия.
«Я просто непрерывно рисовал эти наброски и испытывал их на группе, задавая вопрос: “Это именно то, что вы имеете в виду?” до тех пор, пока рисунки не начинали соответствовать их представлениям», – вспоминает Томпкин. Учитывая высокий темп его работы, наброски были очень простыми, но вполне подходящими для его целей. Таким образом участники проработали большинство стоящих перед ними проблем и достигли согласия по ряду принципиальных вопросов. Они разработали проекты, где соблюдался баланс между единообразием в глобальном плане и вариативностью с учетом региональных особенностей.
Участники покидали мероприятие, получив мощный импульс для дальнейшего развития, что вряд ли было бы возможно, если бы они не побывали участниками изобилующего визуальными материалами стратегического совещания. Невозможно себе представить достижение подобного результата только с помощью электронной почты или телеконференций – особенно за пять дней. Если бы недельная встреча происходила без визуальных материалов, то была бы достигнута только «общая договоренность», которая испарилась бы в ту же минуту, как участники сели бы в самолеты и разлетелись по домам. Наглядные макеты позволили участникам увидеть, как их совместные идеи воплощаются в реальности. Это послужило стимулом к дальнейшей плодотворной деятельности.
Ключевая практика № 3
Уделяйте особое внимание мелочам
Если когда-нибудь с вами случится несчастье и вы попадете в тюрьму, но у вас будет шанс подать ходатайство на условно-досрочное освобождение, попытайтесь добиться, чтобы ваше дело рассматривалось первым с утра или сразу после обеда. От этого может зависеть ваша свобода. Этот феномен обнаружила группа научных работников Колумбийского университета и Университета имени Бен-Гуриона.
Команда тщательно изучила с точки зрения статистики материалы 1112 слушаний по условно-досрочному освобождению, проходивших в Израиле в 2009 г., и пришла к ошеломляющему выводу. В среднем шансы на благоприятный исход составляли 65 %, если слушание проходило утром самым первым, и стабильно стремились к нулю непосредственно перед обеденным перерывом. Сразу же после обеда цифра опять возвращалась к 65 % и вновь скатывалась до нулевой отметки ближе к вечеру (с небольшим подъемом после короткого перерыва во второй половине дня). Если ваше дело рассматривалось в суде в девять утра или в час дня, ваши шансы на освобождение составляли два к одному. Но если слушание происходило в 11:45 или в 16:45, то шансов почти не было.
Обладая большим объемом статистических данных, ученые постарались определить возможные причины таких показателей. Такие, например, как дискриминация, сложные случаи и т. д. Они пришли к единственно правильному выводу: по истечении некоторого времени без отдыха и без приема пищи судьи устают и раздражаются, что влияет на их решение. Нет оснований полагать, что только в Израиле судьи ведут себя таким образом. Ученые подчеркивают, что результаты исследования демонстрируют биологический и психологический феномен (известный как «умственная усталость»), который может быть применим к любой группе людей, принимающей решения в течение длительного времени.
Несмотря на то что средства массовой информации ухватились за результаты исследований, те, кто уже провел несколько стратегических совещаний, не испытывают особого удивления. Мы уже видели примеры того, как какие-то мелочи – например, как давно участники делали перерыв или ели, – могут изменить настроение и поведение людей и повлиять на результат совещания. Результаты изучения работы израильских судей доказывают, насколько важными могут быть незначительные детали.
Когда невроз навязчивых состояний идет на пользу
Создание чего-либо стоящего невозможно без пристального внимания к деталям. Примерами тому могут служить идеальная сборка BMW, безупречные постановки на Бродвее или замысловатые фрагменты фасада собора Парижской Богоматери. Основатель Apple Стив Джобс был известен своим настойчивым стремлением к тому, чтобы все составные продукции Apple – девайсы, программное обеспечение и сфера продаж – были первоклассными. Разработчики стратегических совещаний ничем от него не отличаются. Они точно знают, что детали имеют огромное значение, всегда помнят об этом, безостановочно ищут способы свести до минимума факторы риска и сделать все возможное для приобретения участниками положительного опыта.
Главный фактор риска для любого совещания – отвлечение внимания. Несмотря на то что стратегические совещания мало похожи на слушания по досрочному освобождению, нечто общее между ними все же есть: для большинства людей они физически и умственно утомительны. Стратегические совещания требуют, чтобы человек оставался сосредоточенным в течение длительного времени, что является редкостью в наш век мультизадачного режима работы в быстром темпе. Люди часто используют малейший предлог для переключения внимания.
Вот пример досадной ситуации, которой хотелось бы избежать. У ключевой участницы совещания не находится ручки – приходится отправиться за ней. Едва выйдя из зала, женщина бросает взгляд на свой смартфон и видит пропущенный вызов. Она решает сделать всего один звонок, потом понимает, что ей необходимо посетить дамскую комнату и… Не успеешь оглянуться, и вот уже прошло полчаса, а ключевая участница отсутствует на совещании. Теперь она не сможет полноценно следить за ходом обсуждения. А все началось с того, что под рукой не оказалось ручки.
