Такой традиционный подход подвергается сильнейшей критике со стороны ведущих педагогов. Один из самых выдающихся среди них – Карл Виман, американский физик, лауреат Нобелевской премии, профессор Университета Британской Колумбии. На протяжении многих лет он агитирует своих коллег внедрять научные методы изучения в процесс преподавания естественных наук. Его поражает тот факт, что, несмотря на впечатляющие достижения как в сфере технологии, так и в области исследования процесса получения знаний, доминирующей моделью преподавания остается выступление «мудреца на сцене».
Виман вместе с коллегами провел скрупулезное исследование, направленное на то, чтобы понять, сколько информации и знаний остается в голове у студентов после прослушанных лекций. Результаты оказались обескураживающими. Выяснилось, что даже сразу после лекции большинство студентов не помнили, о чем шла речь. Они выглядели так, как будто только что вышли с просмотра фильма «Вечное сияние чистого разума» и все еще трут глаза, пытаясь проснуться. Лекции настолько дискредитировали себя как способ донесения информации до слушателей, что к концу семестра многие старшекурсники показали более низкий уровень знания основных концепций физики, чем при поступлении. А ведь речь шла о лучших студентах лучших университетов.
Лекции неэффективны по двум причинам: 1) они перегружают слушателей информацией, которую мозг не способен переработать за один раз; и 2) слушатели занимают пассивную позицию. Виман сравнивает продолжающееся чтение лекций с применением кровопускания в средневековой медицине. И напротив, одно исследование за другим подтверждает, что наиболее эффективным методом является эмпирическое обучение, которое позволяет самостоятельно, при минимальном участии со стороны педагогов, определять для себя основные понятия и концепции.
Джо Редиш, профессор физики Мэрилендского университета помогает студентам изучить второй закон Ньютона, выбрасывая из окна второго этажа сразу два разных по весу мяча. Интуиция подсказывает нам, что более тяжелый мяч должен упасть быстрее, в то время как закон Ньютона говорит о том, что такое мнение ошибочно.
И после того, как оба мяча одновременно ударятся о землю, студентам уже сложно будет забыть этот факт, даже если через какое-то время сама формула начисто сотрется из памяти. Знания, полученные наглядным путем, забываются с трудом.
Презентации неэффективны, эффективно эмпирическое обучение. Тем не менее, существующие «передовые практики» донесения информации во время стратегических сессий до сих пор похожи на университетские лекции: слайдовая презентация для пассивных слушателей. Какие три основных вопроса обсуждались на последнем совещании? Ну, назовите хотя бы тему этого совещания?
Вхождение компании Intuit в мобильное будущее
Давайте рассмотрим историю компании Intuit и парадоксальную ситуацию вокруг нее. На дворе 2010 г., и весь мир стремительно движется в сторону мобильных платформ – настолько быстро, что Intuit за ним не поспевает. Такие перемены открывают для компаний ряд возможностей, но одновременно таят в себе и риски. Если промедлить с внедрением изменений, то компания может легко потерять долю на рынке, уступив ее хорошо финансируемым и быстро растущим стартапам. Но, с другой стороны, эти платформы еще не доказали свою рентабельность на рынке, и если выйти на рынок слишком рано, это грозит чрезмерными затратами и потерями.
Ставки слишком высоки, участники совещания не знают, на что решиться, и последнее, что им сейчас нужно, – выслушать лекцию на тему последних ключевых трендов. Представьте, что у вас есть всего два дня драгоценного времени, чтобы провести их с 18 топ-менеджерами компании. Что вы будете делать?
Если бы вы оказались на месте Карен Хэнсон, вице-президента отдела инновационных разработок компании Intuit, то начали бы думать о том, как организовать получение эффективного эмпирического опыта.
Опыта, который продемонстрирует существующую проблему управленцам, наслышанным о мобильном образе жизни, но все еще не уделяющим ему должного внимания.
Хэнсон и ее команда разработали двухдневную программу с полным погружением, которая включала несколько уже знакомых нам элементов. Совещание началось с того, что руководители компании обозначили план действий, а затем последовали презентации по мобильным трендам и встреча с приглашенными представителями других компаний, которые уже вышли на рынок мобильных платформ. Несколько энергичных «первых мобильных» клиентов – предпринимателей, которые переключились на использование при ведении бизнеса мобильных телефонов в качестве основной платформы, – также заглянули на совещание, чтобы пообщаться с руководством в маленьких группах.
Но настоящий «момент истины» – тот, что превратил совещание в незабываемый опыт – случился за стенами зала для конференций.
По словам Джозефа О’Салливана – дизайн-директора Intuit, организовавшего большую часть работы, – команда понимала, что программа должна включать в себя реальный опыт взаимодействия с надвигающимся мобильным будущим, а не просто «демонстрацию» новых мобильных функций. «Мы хотели поставить участников в немножко стрессовую ситуацию, когда им нужно будет использовать все аспекты мобильной связи, чтобы чего-то добиться», – рассказывает О’Салливан.
После рассмотрения нескольких вариантов решено было остановиться на игре «Охота на мусор» на центральных улицах города Хаф-Мун-Бэй – морского курорта на юге Сан-Франциско, где проходило совещание. Участников разделили на пять групп. Каждой группе дали смартфоны на платформе iPhone и Android, которые они должны были использовать при поиске. План действий для всех был одинаковый, но последовательность разная. Все группы вышли из гостиницы и отправились на поиски.
Полтора часа команды бегали по городу в поисках ключей к разгадке. Чтобы найти тайник, спрятанный где-то в кустах, они использовали GPS. Чтобы перевести подсказку с испанского языка, они воспользовались приложением Word Lens app. В булочной они открыли приложение Foodspotting, чтобы загрузить картинки с различными блюдами – и найти следующий ключ к разгадке, спрятанный в одном из опубликованных там отзывов. В винном баре они изучали этикетки на бутылках с помощью приложения RedLaser, чтобы прочитать отзывы и добавить свои. Попутно они зарегистрировались на Foursquare для обмена информацией с другими группами.
«Наша цель заключалась в том, чтобы сломать привычное представление и не оставить никаких сомнений в том, что современный телефон – это намного больше, чем просто телефон», – рассказывает О’Салливан. Участники использовали телефоны как устройство GPS, фотоаппарат, кредитную карту, сканер штрих-кода, диктофон и карманный переводчик – каждый раз в новом качестве. Более того, эта игра показала, что привычное времяпрепровождение – например, за бокалом вина – можно «обогатить» с помощью мобильного доступа к информации из внешних источников и социальной активности.
Элемент дружеского соревнования оживил игровой процесс, т. к. каждая команда стремилась закончить игру первой – даже если это не было обозначено в правилах игры. «Участники проявили невероятную конкурентоспособность», – вспоминает Хэнсон. Но они также проявили высокий уровень компетентности. «Когда они вернулись в зал для конференции, то были очень взволнованы. То и дело слышались фразы вроде: “Надо же, а я и не знал, что у моего айфона есть такие функции!”», – вспоминает О’Салливан.
«Тот факт, что мы вывели участников из гостиницы на улицы города и предоставили им возможность использовать телефоны в реальных условиях, стал катализатором процесса. Можно было бы, конечно, сделать отличную презентацию. Но именно использование приложений на телефоне помогло участникам совещания понять, что будущее уже наступило – здесь и сейчас. Даже самые “продвинутые” пользователи телефонов признались, что вынесли для себя из этой игры что-то новое».
Не так много компаний решились бы отправить своих руководителей на стратегическое совещание подобного рода. А что если руководитель отдела маркетинга посчитает такой подход недостаточно серьезным? А что если финансовый директор вернется с такого совещания раздраженным, а не полным энтузиазма?
Вот поэтому нужна подготовка к совещаниям. «Мы тщательно изучаем все возможные варианты такого опыта до тех пор, пока не поймем, какой из них гарантированно приведет к “озарениям”», – говорит Хэнсон и добавляет, что команда прошла десять этапов игры «Охота на мусор», прежде чем достигла цели. В день, когда проводилась игра, от логистической команды потребовалась серьезная работа, чтобы все мероприятия шли по плану. «Для участников – это некое волшебство. Для нас – тяжелая работа».
