В некоторых случаях можно будет сдвинуть с мертвой точки только один аспект, тогда все остальные будут зависеть от результатов выполнения этой промежуточной задачи. Так что один-единственный шаг может стать камнем преткновения на пути реализации остальных подцелей.
Нужно запланировать что-то еще? Предположим, нужно распланировать еще несколько аспектов, до того как переходить к определению следующих действий. Остается еще один шаг — следующее действие в рамках процесса. Каков следующий шаг в процессе планирования? Набросать побольше идей. Написать сообщения Анне Марии и Шону, чтобы получить от них входные данные. Сказать помощнику, чтобы организовал планерку для группы разработки товара.
Привычка уточнять дальнейшие действия в рамках проектов, независимо от обстоятельств, имеет основополагающее значение для сохранения спокойствия и контроля над ситуацией.
Если следующий шаг должен предпринять кто-то другой. Если решающее слово не за вами, все равно нужно выяснить, кто отвечает за дальнейшие действия (в этом заключается основное предназначение списка ожиданий). При групповом планировании каждому сотруднику не обязательно знать все последующие действия на произвольной стадии проекта. Часто требуется только распределить ответственность за внедрение отдельных частей проекта между соответствующими лицами и поручить им планирование дальнейших действий в своих сферах.
Обсуждение дальнейших действий придает прозрачность работе организации. В ходе обсуждения всплывают аспекты и детали, которые упускались из виду, пока кто-то не «приставил всем нож к горлу» и не заставил исполнителей проанализировать реальную ситуацию в сфере распределения ресурсов. Речь идет о простом и прагматичном обсуждении, которое следует провести, чтобы преодолеть застой и определить слабые стороны.
Каков необходимый объем планирования в вашем случае
Так какую же часть описанной модели планирования следует воплотить на практике, и какова степень ее детализации? Ответ прост: нужно ровно столько планов, сколько необходимо для того, чтобы выбросить проект из головы.
Основная причина, по которой проблемы занимают ваши мысли, в том, что четко не определены желаемые результаты и программа действий, а напоминания о них не помещены в надежные места, где вы наверняка уделите им должное внимание. К тому же, возможно, вы недостаточно четко продумали детали, перспективы и решения, чтобы полагаться на составленную схему.
Если руководствоваться моим определением проекта как результата, для достижения которого необходимо совершить более одного действия, то для того, чтобы выбросить большинство проектов из головы, нужно только сформулировать желаемый результат и наметить следующий шаг. Вам нужен новый брокер? Достаточно только позвонить другу, чтобы он порекомендовал кого-нибудь. Вам нужно поставить дома принтер? Достаточно выйти в Интернет и ознакомиться с различными моделями и расценками. По моим подсчетам, около 80 % проектов носят именно такой характер. Вы в любом случае выполняете всю процедуру планирования в рамках этих проектов, но делаете это мысленно: вы уделяете им ровно столько внимания, сколько нужно, чтобы они не стояли на месте до момента окончательного осуществления.
Если проект все еще занимает ваши мысли, значит нужно еще что-то спланировать.
Еще около 15 % проектов могут требовать применения какого-нибудь внешнего инструмента мозгового штурма — возможно, карты идей, нескольких заметок в текстовом редакторе или файле PowerPoint. Этого будет достаточно, если вы составляете повестку собрания, планируете отпуск или выступление в местной торговой палате.
И наконец, внедрение оставшихся 5 % проектов может потребовать полномасштабного применения одного или нескольких из пяти этапов модели естественного планирования. Модель содержит практическое руководство, позволяющее сдвинуть дела с мертвой точки, решить проблемы и продуктивно продолжить выполнение задач. Вы чувствуете, что какому-нибудь из ваших проектов не хватает ясности или активных действий? В таком случае применение модели часто может стать ключом к существенному прогрессу.
Не хватает ясности?
Если вам не хватает ясности, переместите свой мыслительный процесс выше по шкале естественного планирования. Часто очень занятые люди (действие) пребывают в нерешительности и ощущают недостаток целеустремленности. Им нужно обратиться к плану или составить план (упорядочить идеи). Если ясности не хватает на уровне планирования, то, вероятно, нужен новый мозговой штурм, который позволит генерировать достаточное количество идей, необходимых для составления надежного плана. Если сеанс мозгового штурма заходит в тупик и мысли путаются, то нужно сместить акцент на уровень выше — перейти к картине результата и убедиться, что фильтр сетевого восприятия в вашем мозгу знает, «как осуществить задуманное» наилучшим образом. Если картина (видение) результата не ясна, то следует вернуться к чистому анализу первопричин, по которым вы заинтересованы в данном мероприятии (целей).
Нужны более решительные меры?
Если необходимы более действенные шаги, то следует двигаться вниз по шкале. Возможно, цель проекта вызывает энтузиазм, но в то же время наблюдается некоторое сопротивление на этапе определения конкретных шагов, необходимых для его воплощения на практике. Сегодня задача «повышения качества профессиональной деятельности» может оказаться на рабочем столе у руководителя организации, но часто он не в состоянии сформировать четкую картину желаемого результата. Интеллектуальный процесс должен определяться видением. Еще раз спросите себя: «Как должен выглядеть результат?»
Планы вводят вас в курс дела, но вы должны найти и обратный путь.
Вилл Роджерс
Если вы сформулировали ответ на этот вопрос, а дела по-прежнему стоят на месте, то пришло время подумать над некоторыми из аспектов, отвечающих на вопрос «как?», рабочими деталями и перспективами (мозговой штурм). Мне часто попадаются клиенты, унаследовавшие от предшественников относительно четко сформулированный проект вроде «Внедрения новой системы оценки производительности» и, тем не менее, не способные сдвинуться с места, потому что не потратили и пары минут на то, чтобы набросать несколько идей о том, какие действия необходимы для его осуществления.
Если мозговой штурм заходит в тупик (а это часто происходит, когда применяются синектические подходы), может потребоваться строгая оценка и принятие решений, касающихся критических задач, которые следует выполнить (организация). Такая ситуация иногда складывается, когда неформальная двусторонняя встреча, в ходе которой возникло множество идей, заканчивается, а конкретное решение о том, что делать дальше в рамках проекта, так и не принято. Может быть так, что есть четкий план, но механизм все равно не работает так, как нужно, тогда нужно проанализировать каждый этап, задавшись вопросом: «Каков следующий шаг, и кто должен его предпринять?» Одна устроительница, взявшая на себя организацию крупной ежегодной конференции за много месяцев до ее начала, спросила меня, как избежать кризисных ситуаций и ночных бдений, которые ранее выпали на долю ее команды. Когда она набросала план разных частей проекта, который ей достался, я спросил: «Какими аспектами можно заняться в данный момент?» Определив примерно с десяток аспектов, мы наметили следующий шаг по каждому из них. И дело сдвинулось с мертвой точки.
