Гонка за прибылью – одновременно стимул оптимального ценообразования и его результат; эти два параметра тесно взаимосвязаны. Прибыль – единственный надежный критерий, на который следует ориентироваться компании. Причина проста: прибыль – единственный критерий, который учитывает и выручку, и расходы. Компания, которая хочет максимально увеличить продажи, забывает учесть расходы. Компания, которая хочет максимально увеличить долю рынка, может невольно разрушить свой бизнес. В конце концов, самый простой способ увеличить долю рынка – снизить цену до нуля.
Пример Best Buy из второй главы показывает, что происходит, когда компания забывает о прибыли и сосредотачивается на вторичных целях, таких, как доля рынка. Но это еще не самый жесткий пример по сравнению с проблемами производителей телевизоров. Большие плоскоэкранные телевизоры стали неотъемлемой частью наших гостиных, и мы до сих пор удивляемся возможностям этих внушительных дорогостоящих устройств. Но в 2012 году их производители потеряли в общей сложности $13 млрд. Как такое возможно? Президент отраслевого союза приписал это «слишком большому количеству компаний, которые нацелены на увеличение доли рынка вместо увеличения прибыльности».[110]
К сожалению, слово «прибыль» действует на многих людей, как красная тряпка на быка. За последние 30 лет голливудские фильмы твердили нам, что высокая прибыль и зарабатывание денег – занятие людей алчных, потакающих своим непомерным желаниям. Не стану отрицать, такие ситуации действительно случаются. В конце концов многие фильмы основаны на реальных примерах. Однако, на мой взгляд, защищать прибыль не то же самое, что защищать алчность и неумеренность. Это значит – отстаивать выживание и рост компании. Вспомним слова Питера Друкера, одного из самых уважаемых и почитаемых экспертов по менеджменту нашего времени: «Прибыль – условие выживания. Без прибыли нет будущего, нет бизнеса».[111] Или слова уважаемого немецкого экономиста Эриха Гутенберга: «Ни одна компания еще не умирала от высокой прибыли».
Прибыль превосходит другие корпоративные цели, так как обеспечивает выживание компании. Бизнес не может позволить себе считать прибыль «приятным сюрпризом» в конце года. Другими словами: если ваша компания не получает прибыль – или действует так, что рискует своей прибылью, – вы, в свою очередь, рискуете потерять место. Сокращений не избежать, это лишь вопрос времени. Мой любимый пример – Motorola в конце 2006 года. Производитель мобильных телефонов охарактеризовал свои продажи в четвертом квартале 2006 года как лучший показатель, которого компания добилась после значительного снижения цен на телефон Razr. Это была слабая и безуспешная попытка отвлечь от плохих новостей. Прибыль в том квартале снизилась на 48 %. Рыночная капитализация сократилась на миллиарды долларов. Через несколько недель после заявления Motorola объявила, что собирается уволить 3500 сотрудников.[112]
Если прибыль – необходимое условие выживания, то правильное ценообразование – средство выживания. Компании должны учитывать цены в своих расчетах с той же активностью и аккуратностью, что и расходы. Несмотря на все негативные примеры ошибочных ценовых решений, представленные в этой книге, есть истории успешных компаний, которые придерживались других принципов: они создавали ценные товары и услуги, а затем устанавливали цену, которая обеспечивала и здоровые продажи, и здоровую прибыль.
Ошибочные цели
В разных странах компании добиваются совершенно разной прибыли. Многие годы я отслеживаю эти показатели и приписываю некоторые результаты своих исследований культурным нормам. На рис. 4 я показал среднюю маржинальную прибыль компаний из 22 стран.[113] Американские компании находятся в середине списка – 6,2 %. Средняя прибыль немецких компаний после выплаты налогов составляет 4,2 %, что ставит их в нижние ряды, несмотря на то, что за последние годы их показатели улучшились. Японские компании занимают предпоследнюю строчку со скромным результатом 2,0 %. Средний показатель по всем странам составляет 6,0 %.
Рис. 4. Прибыль после выплаты налогов (процент от дохода) частных компаний и открытых акционерных обществ
Откуда такая большая разница? Основная причина – ошибочные цели. Конечно, эти цифры еще не предрешают судьбу компаний, но они все же отражают приоритеты. Слишком много компаний уделяют больше внимания не прибыли, а другим целям. В ходе одного из проектов Simon-Kucher & Partners топ-менеджер одной из лидирующих в мире автомобильных компаний абсолютно верно резюмировал доминирующее мнение: «Давайте начистоту. Официально, конечно, прибыль – наша корпоративная цель. Но на самом деле, если прибыль сокращается на 20 %, никого это не волнует. А если мы потеряем хоть десятую долю процента на рынке, полетят головы».
Исполнительный вице-президент крупного международного банка выразил тот же принцип, не используя при этом слов «доля рынка». Он хотел с помощью ценообразования увеличить прибыль, но с одним обязательным условием: «Мы не можем потерять клиентов. Ни одного».
Многие годы я был членом совета директоров проектной компании, взявшей себе за правило подписывать контракты на крупные заказы, которые не приносили ей никаких денег. Один из управляющих гордо заявил однажды, что он только что получил заказ на $10 млн от крупного клиента. Желая узнать подробности такой крупной сделки в высококонкурентной области, я спросил, на какие уступки пришлось пойти после изначального предложения.
– Мы предложили скидку 17 %, – ответил он.
– А на какую маржу вы рассчитывали изначально? – спросил я.
– 14 %, – сообщил он, даже не понимая простой арифметики, которая показывала, во сколько эта уступка обойдется компании.
Эта компания часто соглашалась на такие сделки, несмотря на мои призывы пересмотреть условия или даже отказаться от невыгодных предложений. Их главной заботой было обеспечить своих людей работой. Прибыль никогда не учитывалась в их размышлениях и действиях. Жаль, потому что в компании работало столько талантливых инженеров, предлагавших блестящие идеи об усовершенствовании производственных процессов клиентов. В конце концов я ушел из совета. Слова Питера Друкера оказались пророческими: отношение компании к невыгодному бизнесу решило ее судьбу, и она не выжила. Пять лет спустя она обанкротилась.
За десятки лет работы в университетах, бизнесе и консалтинге я достаточно часто слышал такие заявления и наблюдал такие действия, чтобы знать, что это не единичные случаи. Тенденция продолжается и по сей день. В 2013 году ведущие компании немецкого оптового рынка фармацевтических товаров развернули настоящие ценовые войны. Главные оппоненты – Phoenix, лидер рынка, и «атакующая сторона» Noweda. Третьим крупным игроком была Celesio. Результат оказался предсказуемым. Несмотря на временные победы и поражения, их доля рынка практически не изменилась, когда страсти улеглись. Жертвой оказалась прибыльность – на рынке с исторически низкой маржой. В декабре 2013 года Phoenix объявила о падении всех показателей прибыли[7, 8]. В январе Celesio прибрел американский лидер рынка McKesson.
В каждой стране по-разному относятся к таким целям, как доля рынка, продажи и загрузка производственных мощностей за счет прибыли. В Японии доля рынка – навязчивая идея на национальном уровне, которая, конечно же, сыграла свою роль в том, что уже не первый год Япония занимает последние строчки в списке прибыльности (см. рис. 4). Не могу даже подсчитать, сколько раз японские управленцы заканчивали обсуждения по ценообразованию и повышению прибыльности словами: «Но мы же потеряем свою долю на рынке». С этими словами они вежливо отказываются от всех рекомендаций умерить агрессивную ценовую и скидочную политику, потому что потеря доли рынка – табу. Потеря доли рынка ассоциируется с потерей лица, с настоящим позором. В японской культуре отступление не приветствуется. Топография страны не дает больших возможностей для маневрирования, что, вероятно, объясняет причины этого убеждения. В Китае, напротив, отступление может быть почетным, благородным выходом из ситуации. Обширная география страны позволяет такие маневры. Любопытно посмотреть, какие стратегические цели будут преследовать китайские компании, когда выведут местные товары на международный рынок. В Германии надежная работа играет такую же важную роль, как доля рынка в Японии. Если говорить о более крупных странах, Великобритания и США показывают сравнительно высокую прибыльность. Я приписываю это влиянию рынка капитала, которое намного сильнее в этих странах, чем в большинстве других стран. Однако, на мой взгляд, американские компании все-таки больше озабочены долей рынка. Она все еще играет важную роль, что объясняет маржинальную разницу между США и Великобританией почти в 2 %.
