• Запуск пилотных проектов. Дайте сотрудникам возможность экспериментировать с новыми инструментами и моделями поведения. Например, дайте им задание разработать инновационный подход к производству или постараться уладить проблемы с распределением продукции.
• Вводите в организацию новых людей. Чтобы стимулировать креативное мышление и дисциплину в команде, приглашайте в группу сотрудников со стороны. Новый сотрудник может быть экспертом в ключевой области, например в развитии новых продуктов или управлении исследованием. Вы можете пригласить консультанта по процессам, кого-то с сильной бизнес-подготовкой, кто придает большое значение процессу диалога и поддерживает ваши усилия по внедрению перемен.
• Поощряйте коллективное познание. Представьте членам вашей группы новые способы ведения бизнеса. Например, связанные с новым видением клиентов и конкурентов. Можно провести анализ деятельности лучших в своем классе организаций.
• Участвуйте в коллективной визуализации. Находите способы собирать людей вместе для обсуждения творческих идей, в первую очередь для того, чтобы представить им новые подходы к деятельности. Например, запланируйте неформальные встречи для обсуждения идей улучшения существующего процесса.
Начинайте выравнивание
Используйте результаты, полученные в процессе анализов, для разработки плана выравнивания вашей организации. Если все ваши усилия по внедрению новых продуктивных моделей поведения постоянно сходят на нет, постарайтесь взглянуть на происходящее со стороны и спросите себя, могут ли быть причиной проблем организационные несоответствия.
Вопросы для самоконтроля
1. Какие, по вашим предварительным наблюдениям, существуют несоответствия между стратегией, структурой, системами и компетенциями? Как можно получить более полную информацию, чтобы подтвердить или уточнить ваши впечатления?
2. Какие решения вам необходимо принять относительно клиентов, капитала, возможностей и обязательств? Как и когда вы примете эти решения?
3. Как вы оцениваете обоснованность организационной стратегии, ее адекватность? Что вы в настоящий момент думаете об изменении организационной стратегии?
4. В чем сила и слабость организационной структуры вашей компании? Что вы думаете о возможных структурных изменениях?
5. Что является основными процессами в вашей организации? Насколько хорошо они функционируют? В чем состоят задачи по их улучшению?
6. Какие несоответствия в компетенциях вы выявили? Что является приоритетным в развитии компетенций?
7. Какие элементы культуры вашей организации функциональны, а какие нет? С чего можно начать внесение изменений?
Глава 7
Формирование команды
Когда Лиама Джеффина назначили руководить весьма неблагополучным отделом приборостроительной компании, он все равно посчитал это хорошим карьерным вызовом. Объем предстоящей работы стал Лиаму ясным, когда он ознакомился с показателями эффективности работы своей новой команды за минувший год. Из них следовало, что его сотрудники были либо людьми незаурядными, либо маргинальными. Лиаму стало очевидно, что у его предшественника в группе были фавориты. Беседы с новыми подчиненными подтвердили подозрения: оценки эффективности искажены. В частности, глава маркетинга производил впечатление человека компетентного, но отнюдь не гения, коим сам себя считал. Руководитель же отдела продаж показалась Лиаму ответственной и исполнительной, хотя предшественник считал женщину очень недальновидной. Неудивительно, что взаимоотношения между подразделениями маркетинга и продаж были напряженными.
Лиам понимал, что кому-то из них, а может быть, и обоим придется уйти. Он встретился с работниками один на один и прямо сказал, что думает об их работе. Затем подготовил для каждого детальный двухмесячный план. Одновременно с этим Джеффин и его заместитель по персоналу начали осторожно подыскивать нового руководителя отдела маркетинга. Лиам провел встречи с менеджерами среднего звена в попытке оценить их способности, в надежде подыскать кандидатов на руководящую должность среди них.
К концу третьего месяца Лиам сообщил руководителю отдела маркетинга, что тот не справляется с поставленными задачами, тот вскоре уволился. Что же касается руководителя отдела продаж, то ей удалось справиться со всеми поставленными перед ней задачами. Лиам расширил ее полномочия, и результативность работы ее отдела повысилась. Лиам уверился в ней настолько, что назначил руководить и отделом маркетинга, и отделом продаж.
Лиам Джеффин понял, что не может позволить себе иметь в команде лишних людей. Если вам, как и ему, достается команда от бывшего руководителя, для достижения наилучших результатов необходимо сформировать свою команду. Важнейшие решения, которые вы примете в первые 90 дней, будут, скорее всего, касаться именно ее. Если удастся создать высокоэффективную команду, то вы сможете внести огромный вклад в создание ценности. Если же не удастся, вас ожидают серьезные трудности: ни один лидер не может ничего достичь в одиночку. Плохой подбор сотрудников почти наверняка принесет проблемы. Как сказал один опытный руководитель: «Наймешь в спешке, будешь всю жизнь раскаиваться».
Найти правильных людей – действие необходимое, но недостаточное. Начните с оценки членов существующей команды, решите, кто из них уйдет, а кто останется. Затем разработайте план поиска новых сотрудников и перемещения тех, кого вы оставляете, на должности, которым они соответствуют. Делайте это так, чтобы не навредить краткосрочным задачам текущей деятельности. Но и это еще не все. Необходимо правильно сформулировать перед сотрудниками цели, определиться со стимулами и критериями оценки эффективности их работы, чтобы ваша команда устремилась в выбранном направлении. Наконец, необходимо ввести процессы, поощряющие командную работу. В этой главе мы рассмотрим все эти действия.
Избегайте ловушек
Многие новые лидеры спотыкаются именно на создании успешной команды. Результатом может быть или значительная отсрочка в достижении точки самоокупаемости, или полный крах. Вот некоторые из самых распространенных ловушек, в которые могут попасть новые руководители.
• Чересчур долгое сохранение прежней команды. Некоторые люди слишком резко берутся за чистку кадров, но такое случается редко. Гораздо чаще старую команду сохраняют дольше, чем этого требует здравый смысл. Причиной может быть гордыня («люди плохо работали просто потому, что у них не было такого руководителя, как я») или желание избежать проблем с персоналом. В итоге лидеры продолжают работать с не самой лучшей командой, и им приходится больше взваливать на свои плечи, иначе они не достигнут поставленной цели. Один опытный руководитель сказал: «Всегда кажется, что все можно исправить, но это не так. Нельзя давать им [вопросам о персонале] усугубиться. Если [некоторые члены команды] плохо работают, будьте уверены, что об этом знают все». Испытанное правило: к концу первых 90 дней пребывания в новой должности вы должны решить, кто уйдет, а кто останется. К концу первых шести месяцев – сообщить о запланированных кадровых перестановках основным заинтересованным лицам, в первую очередь вашему боссу и руководителю отдела по персоналу. Если вы будете ждать дольше, команда станет «вашей», и будет очень трудно принять и исполнить любые решения. Естественно, временные рамки зависят от STаRS-ситуации. Они могут быть короче в случае выхода из кризиса и длиннее в ситуации стабильного успеха. Главное, установить крайние сроки принятия решений и перейти к действиям, определенным вашим 90-дневным планом.
• Попытка устранить неполадки в летящем самолете. Если вы находитесь не в ситуации стартапа, вам не придется все строить с нуля. Вам достается команда, которую нужно «переформировать» таким образом, чтобы достичь первостепенных целей. Процесс переформирования команды сравним с ремонтом самолета в полете. Вы не достигнете пункта назначения, если станете игнорировать возникающие во время полета неполадки. Но вы ведь и не хотите разбиться, пытаясь починить самолет на лету. Ситуация может обернуться дилеммой: необходимо заменить сотрудников, но некоторые из них должны оставаться на своих местах, чтобы решить краткосрочные задачи. Что делать? Как можно быстрее продумать варианты решения. Вы можете нанять сотрудников на временные должности, чтобы они смогли поближе узнать, что к чему. Можно поискать людей среди сотрудников, занимающих более низкие должности, которые могли бы справиться с задачей.
