• Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно. Капитан корабля не может принимать решения относительно команды, не зная пункта назначения, маршрута и состояния корабля. Точно так же нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае вы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы. Как показано на рис. 7.1, анализ и выравнивание организации должны идти параллельно с оценкой команды и необходимыми кадровыми перестановками.
Рис. 7.1. Синхронизация архитектурного выравнивания и реструктуризации команды
• Не держаться за хороших сотрудников. Один менеджер поделился опытом потери хороших сотрудников: «Когда трясешь дерево, могут упасть и хорошие работники». Неуверенность в завтрашнем дне может спровоцировать на поиск новой работы и их. Хотя вам необходимо до определенного момента сдерживаться, говоря о планах изменений, следует дать понять лучшим работникам, что вы цените их способности. Небольшое одобрение способно оказать большую услугу.
• Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть. Очень соблазнительно немедленно начать действия по сплочению команды, решать проблему смежных функций, коллективно обсуждать идеи и перспективы. Новые лидеры, стремящиеся к достижению согласия, горят желанием «раскрыть» способности подчиненных. Но этот подход таит опасность: он усиливает связи в группе, некоторые члены которой скоро должны будут уйти. Поэтому избегайте явных «строительных» мероприятий до тех пор, пока у вас не сложится та команда, которая вам нужна. Это, конечно, не означает, что коллективных собраний нужно избегать.
• Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения. Когда успешное исполнение решения требует вовлеченности всей команды, вам благоразумнее отложить принятие такого решения до того, как вы определитесь с основными членами команды. Конечно, есть и решения, которые невозможно отложить. Но вам будет намного труднее, если новым людям придется решать задачи, в определении которых они не принимали участия. Поэтому внимательно подумайте, что выгоднее: принять быстрое решение или упущенные возможности, когда вам придется уже «на ходу» вовлекать в процесс новых сотрудников.
• Стараться все сделать самому. Наконец, не забывайте о том, что реструктуризация команды сопряжена с определенными сложностями – эмоциональными, юридическими, связанными с внутренней политикой компании. Не пытайтесь все сделать в одиночку. Найдите, кто сможет дать вам хороший совет и поможет выстроить стратегию действий. Поддержка хорошего специалиста по персоналу незаменима в любых вопросах реструктуризации команды.
Оцените существующую команду
От прежнего руководителя вам в наследство достанутся и хорошие работники, и средние, и те, кто не справляется с возложенными на них обязанностями. Это будет группа со своей внутренней динамикой и политикой, некоторые ее участники даже ждали прихода нового руководителя. В течение первых 30–60 дней необходимо выяснить, кто есть кто, как распределены роли в команде, как группа работала в прошлом.
Установите свои критерии
Ваше мнение о членах команды неизбежно начнет складываться, как только вы встретитесь с ними. Не отметайте свои первые впечатления, но постарайтесь слегка отстраниться от них и провести более скрупулезный анализ.
Для начала важно, чтобы вы сами понимали, какие прямые и косвенные критерии вы будете использовать для оценки подчиненных. Рассмотрите шесть предлагаемых критериев:
• Есть ли у этого сотрудника необходимая техническая компетенция и опыт, чтобы эффективно выполнять работу?
• Дальновидность. Способен ли этот сотрудник объективно оценивать ситуацию, особенно если находится под давлением или сталкивается с необходимостью жертвовать чем-то ради большей пользы?
• Энергия. Энергичен ли сотрудник в выполнении своих обязанностей или безразличен и отстранен?
• Целеустремленность. Способен ли сотрудник расставлять акценты и придерживаться их или ему свойственно «скакать сразу во всех направлениях»?
• Взаимоотношения. Хорошие ли отношения у этого сотрудника с остальными членами команды, поддерживает ли он коллективное принятие решений или с ним трудно работать?
• Доверие. Можете ли вы быть уверены в том, что этот сотрудник сдержит свое слово и исполнит обязательства?
Чтобы быстро интерпретировать критерии, которые вы используете, заполните табл. 7.1. Распределите 100 баллов по шести критериям в зависимости от их важности при оценке ваших подчиненных. Запишите цифры в средней колонке, убедитесь, что в сумме они составляют 100. Затем выделите один из этих критериев в качестве «порогового», то есть если сотрудник не соответствует именно ему, все остальное уже не имеет значения. Пометьте этот критерий звездочкой в правой колонке.
Табл. 7.1. Анализ критериев оценки
Взгляните на то, что у вас получилось. Точно ли полученная таблица соответствует вашим приоритетам в оценке подчиненных? Нет ли в этом анализе потенциальных «слепых зон»?
Ваши оценки, скорее всего, представляют собой определенные выводы о том, что вы можете или не можете изменить в людях, которые на вас работают. Если вы поставили низкий балл в оценке отношений и высокий в оценке способности принимать решения, это может означать, что вы считаете, что можете повлиять на отношения внутри вашей команды, в то время как на способность принимать решения вы повлиять не можете. Точно так же вы, возможно, в качестве порогового показателя обозначили доверие. Многие лидеры поступают таким образом, потому что хотят доверять тем, с кем работают, и уверены, что надежность – это качество, которое изменить нельзя.
Фактор ситуации
В какой степени ваши критерии оценки будут зависеть от ситуации, в которой вы находитесь? В значительной. Предположим, что вы вступаете в должность вице-президента по продажам и будете руководить территориально разобщенной группой региональных менеджеров. Насколько будут отличаться ваши критерии оценки от тех, которые бы вы применили, если бы вас назначили руководить проектом по разработке нового продукта?
Эти ситуации резко различаются в том: 1) насколько независимы ваши подчиненные в своей работе и 2) насколько они рассредоточены географически. Если ваши подчиненные работают более или менее независимо, то оценка их способности к командной работе будет для вас менее важной, чем та же оценка для членов команды по разработке нового продукта. С другой стороны, тот факт, что сотрудники географически рассредоточены, может ограничить вашу способность развивать их. В таком случае в качестве порогового критерия вы выберете их компетенцию и способность принимать решения.
Используемые критерии также зависят от того, находитесь ли вы в ситуации стартапа, выхода из кризиса, реорганизации или стабильного успеха. В ситуации стабильного успеха, например, у вас будет время, чтобы заниматься развитием одного или двух высокопотенциальных членов вашей команды. В выходе из кризиса, наоборот, вам нужны люди, которые могут сразу же приступить к исполнению своих обязанностей на высоком уровне. Точно так же в стартапе вы, возможно, предпочтете доверию высокий уровень целеустремленности и энергии, что совершенно не характерно для ситуации стабильного успеха.
Стоит потратить некоторое время на то, чтобы подумать, какие критерии вы будете использовать для оценки своей команды. Сделав это, вы лучше подготовитесь к строгой и системной оценке.
Оцените своих подчиненных
Когда вы начнете оценивать членов команды, руководствуясь выбранными критериями, первым испытанием будет, если кто-то не сможет достичь порогового показателя. Если такое произойдет, начинайте планировать замену этих людей. Но не останавливайтесь на достигнутом, переходите к следующему шагу. Оцените сильные и слабые стороны своих подчиненных в зависимости от значимости, которой вы наделили каждый из критериев. Кто из них оказался на должном уровне, а кто нет?
Как можно раньше встретьтесь один на один с каждым членом своей новой команды. В зависимости от выбранного стиля эти встречи могут проходить в форме неформальной беседы, формального знакомства или быть комбинацией того и другого. Но ваша подготовка к таким встречам должна быть стандартной.
