разговорах с корейскими партнерами.
С понятием кибун тесно связано нунчхи – способность определять кибун другого человека, наблюдая за его тоном, мимикой и жестами. Нунчхи играет огромную роль для успеха деловых переговоров. Это понятие схоже с западной концепцией социального интеллекта.
Ёю – еще один важный аспект корейской культуры, означающий внутреннюю силу, способность сохранять спокойствие даже в самом трудном положении. Руководитель, демонстрирующий ёю, проявляет добродетель и достоинство. Ёю можно найти еще в учении Конфуция:
«Благородный муж всегда думает о добродетели. Простолюдин думает об удобстве».
Еще одно ценное качество хорошего руководителя – чонсин, что означает упорство, умственную энергию и боевой дух. Несколько десятилетий Корея жила в тени Японии. Благодаря сильному чонсину они создали собственную, уникальную идентичность, которая, судя по успеху корейской поп-музыки и корейской драмы, произвела впечатление на весь мир.
Как и японцы, корейские руководители развивают деловые отношения в барах. Поскольку корейцы уделяют большое внимание невербальному общению, то считают, что истинная личность проявляется, когда человек пьян. Подчиненные должны оставаться допоздна и отправлять домой пьяных руководителей. Для некоторых корейцев умение правильно пить важнее умения хорошо работать.
Корейцы, как и японцы, все время кланяются. Достаточно короткого поклона и наклона головы. Важно следовать особому этикету при обмене визитками. Сложить чужую визитку или сунуть ее в карман или бумажник считается дурным тоном. Не будет лишним сделать «вклад» в солидную визитницу.
На деловые встречи приемлемо приносить небольшие подарки. Однако нужно помнить, что в Корее распространена коррупция и довольно часто влиятельных бизнесменов обвиняют во взяточничестве. Важно уметь правильно принимать подарки. Рука принимающего подарок человека должна находиться ниже руки дарящего.
Пример SPC Group
SPC Group – один из крупнейших в Корее производителей продуктов питания и кондитерских изделий. В него входят такие бренды, как Paris Baguette, Paris Croissant, La Grillia, Caffe Pascucci и Jamba Juice. Кроме того, по франшизному договору компания работает с Baskin Robbins, Dunkin’ Donuts и Shake Shack Burger.
SPC возглавляет Хо Ён-ин, выпускник экономического факультета Университета Кёнхи. В 1981 году он изучал хлебопекарное производство в Американском институте хлебопечения в Канзасе.
Сейчас в Южной Корее, Китае, США, Вьетнаме и Сингапуре открыто более 3000 магазинов компании. Чтобы проникнуть на зарубежные рынки, Paris Baguette адаптировал свою продукцию под вкусы местных жителей. Например, в Китае компания проводила масштабные исследования рынка, начиная с середины 1990-х. В настоящее время в Китае ей принадлежит 120 магазинов.
Paris Baguette успешно смешивает западные техники хлебопечения с азиатскими вкусами и выпускает, например, хлеб с красной фасолью, хот-доги, сгущенное молоко, заварной крем и т. д. Еще одна ключевая особенность Paris Baguette – разнообразие. Сейчас пекарня предлагает более 150 наименований продуктов.
Хо Ён-ин подчеркивает, что одним из основных факторов успеха компании является коллективная работа. Ключевое слово для SPC – «интеграция». В 2013 году в своем новогоднем послании он заявил:
«Нам нужно накапливать мудрость за счет активного общения и создавать общие возможности при помощи активного взаимодействия».
К 2020 году Хо Ён-ин планирует открыть в Сингапуре по крайней мере 50 пекарен Paris Baguette. Компании придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны уже укрепившихся на рынке местных брендов, например BreadTalk и Yakun Kaya Toast. Кроме того, Хо Ён-ин собирается использовать Сингапур в качестве базы для дальнейшего расширения в странах Юго-Восточной Азии.
Выход в эти страны потребует тщательного изучения рынка, так как регион объединяет множество разных культур. Отличаются не только кулинарные предпочтения местных жителей, но и менталитет сотрудников, язык, законы в отношении бизнеса, социальные и культурные ценности (рис. 78).
Раздел VII. Сравнение китайского, японского и корейского стилей управления
41. Различия в стилях управления
В этой главе речь пойдет о сходстве и различиях между китайским, японским и корейским стилями управления. Японская и корейская системы менеджмента имеют общие черты, хотя и не в равной степени. Это касается консенсусного принятия решений, пожизненного трудоустройства и патерналистского руководства. Во всех трех стилях коллективная гармония играет роль ключевого элемента философии менеджмента.
Культурные различия влияют на методы управления даже несмотря на то, что во всех трех стилях присутствуют общие для трех культур элементы конфуцианства и буддизма. Зная, какой модели принятия решений следует руководитель, можно предсказать его поведение в различных ситуациях (Rowe & Boulgarides, 1994). На принятие решений влияют такие факторы, как ценности и когнитивное восприятие. Хофстеде (1983b) отметил, что представители разных культур обнаруживают приверженность к разным ценностям. Нагасима в 1993 году обнаружил, что когнитивное восприятие японцев существенно отличается от восприятия жителей западных стран. Была разработана модель, которая учитывает влияние ценностей и когнитивного восприятия на процесс принятия решений (Rowe and Boulgarides, 1983) (рис. 79).
Американские менеджеры имеют самые высокие средние показатели по аналитическому и концептуальному стилям принятия решений (Martinsons, 2001). Возможно, это объясняется преобладанием научных методов управления и доминированием западных идеологий менеджмента.
Китайские менеджеры обычно склонны к директивному стилю принятия решений, что говорит о высоком индексе дистанцированности от власти и групповом коллективизме. Процесс принятия решений зачастую централизован, так как в Китае руководители стараются установить социальный порядок за счет четкой иерархической структуры.
В Японии менеджеры чаще демонстрируют поведенческий стиль при принятии решений, что связано с высоким уровнем коллективного принятия решений на низких и средних уровнях управления.
Учитывая данную информацию, мы можем классифицировать стили американских, китайских и корейских менеджеров в соответствии с моделью стилей принятия решений. В Корее преобладает нисходящий стиль управления, который больше схож с патерналистским китайским стилем, чем с восходящим японским. В то же время при принятии решений корейские менеджеры более склонны разделять ответственность. Они не щедры на похвалу, потому что считают, что успех – это заслуга всего коллектива, а не отдельных сотрудников. Поэтому для корейцев больше важна причастность к группе, чем индивидуальные достижения. Таким образом, корейский стиль управления находится где-то между директивным и поведенческим квадрантами (рис. 80).
О различиях между восточным и американским стилями управления можно рассуждать и дальше, если проанализировать основные функции менеджеров: стратегическое планирование, организационная деятельность, управление персоналом, руководство и контроль.
Хофстеде отметил, что США обладают низким индексом дистанцированности от власти (40), а Китай – высоким (80). В Японии средний показатель – 54, а в Корее он выше среднего и равен 60.
Что касается избегания неопределенности, то США и Китай имеют показатели 46 и 45 соответственно. Американцы обычно
