Но значительные изменения внешней среды и условий функционирования организации требуют своевременных преобразований в системе управления организацией и ее организационной структуры. По мнению Харрингтона [19], радикальные изменения в системе управления должны производиться не реже чем раз в четыре года, а «косметические», т. е. менее радикальные, – каждый год.
Конечно, реальные изменения внешней среды могут потребовать преобразований системы управления и ее организационной структуры в другие сроки: позже чем через четыре года, если существенных изменений не произошло, раньше – при наличии таких изменений.
По мнению К. Боумена [2], «факты говорят о том, что структурная реорганизация часто сильно отстает от изменений стратегии», вызванных изменениями внешней среды. По его мнению, эти изменения требуются в случаях, когда:
• значительно изменились масштабы выпуска продукции в связи с изменением спроса на рынках сбыта (новые рынки сбыта, экспорт, выпуск новой продукции на существующие рынки сбыта, диверсификация и т. д.);
• произошли значительные изменения задач, стоящих перед организацией (они стали более сложными или, наоборот, могут быть упрощены за счет новых технологий, оборудования, ресурсов);
• значительно изменилась динамика внешнего окружения (возросла скорость изменений, изменения внешней среды невозможно прогнозировать, от организации требуются большая гибкость и приспособляемость);
• изменились «правила игры» (возросла конкуренция, что потребовало более высокой скорости внедрения новой продукции, снижения издержек, перехода к вертикальной интеграции, увеличения использования субподрядчиков и т. д.).
Как следует из модели ситуационного подхода Г. Минцберга [24], а в более детализированном виде – из анализа анкеты изменения внешней среды, если проведенный анализ показал, что имеет место хотя бы один из перечисленных выше случаев, необходимо изменение организационной структуры.
Далее следует определить направление изменения организационной структуры. В этом плане выделяются четыре типа ситуаций и даются следующие рекомендации по их проведению [24].
1. Простая задача (стабильная внешняя среда). В этом случае эффективной может оказаться централизованная бюрократия (см. модель рациональной бюрократии), большую помощь могут оказать штатные аналитики, осуществляющие стандартизацию технологий работы для снижения неопределенности, и вспомогательный персонал.
2. Простая задача (динамичное изменение внешней среды). В этом случае эффективной может оказаться простая организационная структура с небольшим числом штатных должностей и небольшим числом руководителей среднего звена. Деятельность сосредотачивается вокруг руководителя, осуществляющего координацию путем прямого наблюдения.
3. Сложная задача (стабильная внешняя среда). В этом случае эффективной может оказаться организационная структура, имеющая мощное рабочее ядро, состоящее из высококвалифицированных профессионалов в данной области деятельности, многочисленный вспомогательный персонал, нежесткую иерархию с координацией, осуществляемой посредством стандартизации технологий и навыков.
4. Сложная задача (динамичное изменение внешней среды). В этом случае эффективными могут оказаться система управления с подвижной, органической и децентрализованной структурой, создание многопрофильных групп специалистов. Координация осуществляется через взаимное регулирование. Возможно использование модели матричной или проектной организационной структуры.
В системе моделей организационных структур Г. Минцберга модель «предпринимательская организация» наиболее применима в тех случаях, когда внешняя среда изменяется динамически при сравнительно простых задачах, стоящих перед организацией.
Если задачи, стоящие перед организацией, являются сложными, а внешняя среда стабильна, наиболее эффективной оказывается профессиональная организация, при которой существенное значение имеет стандартизация навыков.
Если задачи, стоящие перед организацией, являются простыми и внешняя среда стабильна, наиболее эффективной оказывается машинная организация, при которой существенное значение имеет стандартизация всего рабочего процесса.
Для решения задач в самых сложных управленческих ситуациях, когда задачи, стоящие перед организацией, являются сложными, а внешняя среда изменяется динамически, наиболее эффективной оказывается новаторская организация, при которой основное значение придается умению принимать нестандартные управленческие решения с использованием взаимного регулирования.
Если под воздействием изменений внешней среды или усложнения ее деятельности принято решение о реструктуризации, реорганизации существующей организационной структуры или о создании новой, структура организации должна проектироваться с учетом выбранной стратегии развития, возможно также претерпевшей значительные изменения в соответствии с технологиями стратегического управления.
Структура организации, как правило, проектируется сверху вниз. Вначале осуществляется определение основных направлений деятельности организации, а затем в них выделяются конкретные задачи, которые должны решаться организацией.
Моделирование будущей организационной структуры осуществляется, как правило, в следующей последовательности:
• на основании определенных при разработке стратегии основных направлений деятельности организации ее структура подразделяется на крупные горизонтальные (не связанные отношениями иерархической подчиненности) блоки;
• в выделенных крупных горизонтальных блоках определяются линейные и функциональные подразделения;
• осуществляется деление крупных горизонтальных структурообразующих блоков организации на более мелкие подразделения с целью эффективной специализации и обеспечения возможности эффективного взаимодействия между подразделениями при решении задач, стоящих перед каждым из них и организацией в целом;
• внутри каждого подразделения определяются штатные расписания, устанавливаются полномочия различных должностей, определенных в структуре подразделений штатным расписанием;
• устанавливаются должностные обязанности, задачи и функции для каждой из должностей штатного расписания;
• определяется состав исполнителей по должностям штатного расписания.
При моделировании структуры организации, ее крупных горизонтальных блоков и подразделений внутри них, связанных отношениями иерархической подчиненности, необходимо учитывать основные принципы управления персоналом, такие как норма управляемости, делегирование полномочий, формирование оптимальных управленческих цепочек, оптимальный уровень децентрализации и т. д.
Формирование организационной структуры, адекватной области и характеру ее деятельности, стоящим перед ней задачам, управленческим ситуациям, в которых должны приниматься решения, – одна из основных задач управления организацией. Необходимость создания мобильной организационной структуры, способной эффективно реагировать на изменения среды принятия управленческого решения, требует своевременной реорганизации самой организационной структуры. Актуальным для профессионального управленца становится знание основных моделей и специфики функционирования организационных структур. При этом технологии их формирования и реструктуризации становятся одним из наиболее востребованных инструментов управления современной организацией.
Литература
1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Боумен К. Стратегия на практике. СПб.: Питер, 2003.
3. Брунер Р.Ф., Икер М.Р., Фримен Р.Э. и др. Краткий курс MBA. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
4. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1996.
5. Зорин В.С. Неизвестное об известном. М.: Вагриус, 2000.
6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1996.
7. Коротков Э.М. Программа по курсу «Разработка управленческого решения». М.: Изд-во ИМПЭ, 1995.
8. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 1979.
9. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. М.: Дело, 2004.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.
12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: учеб, пособие. М.: Инфра-М, 1997.
