Перечислим основные управленческие факторы, характеризующие лидерство:
1) потенциал лидерства;
2) умение верно понять суть и оценить ситуацию, в которой надо принимать управленческое решение;
3) умение верно определять цели и расставлять приоритеты;
4) умение принимать решения в условиях неполноты информации, т. е. умение рисковать;
5) интуиция управленца;
6) целеустремленность, т. е. стремление сделать все возможное для достижения поставленной цели;
7) стремление к участию в новых делах, к решению новых проблем, к достижению новых целей, если поставленные ранее уже достигнуты;
8) обоснованность, целесообразность, справедливость его решений и действий, с точки зрения тех, кем он управляет, что обеспечивает их поддержку;
9) успешность предпринятых действий.
4. Возможности лидера определяет потенциал, которым он располагает.
Перечисленные выше факторы, характеризующие лидера и лидерство с управленческой точки зрения, не нуждаются в дополнительном пояснении. Поясним лишь первый из них – потенциал лидерства.
Лидерство в значительной степени определяется способностями управленца, чертами его характера, объективными возможностями, которыми он располагает. Управленческий потенциал лидера формируют такие его качества, как:
• управленческая эффективность (процент успешно завершенных дел);
• уровень власти (процент выполнения отданных им распоряжений);
• индекс управленческой мысли (умение анализировать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций, генерировать и оценивать варианты решений, разрабатывать стратегию и тактику, владение управленческими технологиями и необходимыми знаниями, способность генерировать идеи);
• умение найти верное управленческое решение;
• умение реализовать принятое решение.
Потенциал управленца в значительной степени определяется и теми реальными возможностями, которыми он располагает. Прежде всего это ресурсы, которые находятся в его распоряжении, причем не только материальные или нематериальные (патенты, лицензии, ноу-хау, торговая марка), но и управленческие, такие как информация, опыт, связи, имидж, доверие тех, кем он управляет, административный ресурс и т. д. Управленческий потенциал определяется также командой, которая поддерживает управленца, разделяет его ценностные установки и совместно с ним участвует в реализации принимаемых управленческих решений.
Именно управленческий потенциал, которым обладает лидер, определяет «потолок» лидерства. В то же время необходимо отметить, что «потолок» лидерства может расти вместе со сложностью управленческих задач, которые приходится решать. Немаловажную роль играют среда, в которой он действует, характер его деятельности, его работа над собой.
Когда Ли Якокка после завершения учебы в Принстонском университете получил должность инженера-стажера в компании Ford Motors, вряд ли его «потолок» лидерства был очень высоким. Управленческие задачи, с которыми он мог справиться в тот момент, едва ли были масштабными. Но уже к 44 годам он с полным основанием мог претендовать на роль лидера одной из крупнейших корпораций США Ford Motors, а значит, и на занятие должности президента – самой высокой в корпорации. За 20 с небольшим лет его потенциал лидерства значительно вырос [18].
И еще одно замечание. Накопленный управленческий потенциал дает управленцу раскованность, уверенность в своих силах при принятии и реализации принятых им управленческих решений, позволяет уверенно использовать собственный управленческий потенциал. Но превращение уверенности в самоуверенность – опасная черта в реальной практике управления, переходить которую не стоит. Вместе с раскованностью при принятии и реализации управленческих решений у эффективного управленца должны проявляться и самокритичность, и умение увидеть решения, которые, возможно, стали бы более эффективными в сложившейся управленческой ситуации. Это может сослужить хорошую службу при принятии последующих управленческих решений.
5. Деятельность лидера носит поступательно-циклический характер.
Действительно, для лидера организации, в отличие от любого другого ее члена, характерно умение видеть не только ближние, но и дальние цели ее развития, т. е. видеть не только оперативные, сиюминутные, но и стратегические цели и обеспечивать их достижение.
Для достижения стратегической цели, как правило, требуется достижение последовательности промежуточных целей, возможно, тактического или оперативного характера. Достижение одной из них может сделать возможным достижение следующей. Этот процесс завершается достижением конечной стратегической цели, образуя поступательную составляющую в деятельности лидера.
В то же время деятельность лидера в каждой конкретной управленческой ситуации может быть представлена в виде последовательной реализации этапов основного управленческого цикла (см. гл. 4), начинающегося с получения информации и завершающегося получением результата принятого управленческого решения и учета их при принятии последующих управленческих решений. Это обеспечивает обратную связь в процессе управления. Поскольку в каждой управленческой ситуации, требующей решения, реализуется управленческий цикл, мы говорим о циклическом характере деятельности лидера.
Ниже рассматриваются основные этапы и цикл профессионального роста управленца, динамику изменения его влияния и восприятия результатов его деятельности.
6. Лидерство реализуется посредством делегирования полномочий.
При росте масштабов деятельности лидера возрастает число тех, на кого распространяется его влияние. Начинает работать закон «нормы управляемости», согласно которому лидер (руководитель) не может достаточно эффективно работать с большим числом непосредственно ему подчиненных. В этом случае используется делегирование полномочий топ-менеджерам или управленцам следующего управленческого звена, непосредственно подчиненным руководителю, которые сами становятся лидерами для тех, кто выполняет поставленные ими задачи.
Делегирование полномочий – это управленческая технология, заключающаяся в передаче другому лицу права самостоятельно решать часть задач, поставленных перед лидером.
Делегирование полномочий осуществляется по двум причинам:
1) отсутствие времени у руководителя для решения всех проблем, стоящих перед объектом управления и требующих принятия управленческого решения;
2) использование управленческого потенциала других, возможно в чем-то дополняющих управленческий потенциал лидера.
При делегировании полномочий происходит следующее:
• перед тем, кому полномочия передаются, ставятся конкретные задачи, результат решения которых может быть оценен лидером;
• вместе с полномочиями передаются ресурсы, в том числе человеческие, необходимые для решения задач, которые ставятся при передаче полномочий;
• лидером осуществляется контроль за выполнением задач, решение которых передается вместе с делегированием полномочий;
• тот, кому полномочия делегируются, должен быть мотивирован в решении задач, поставленных перед ним при передаче полномочий лидером.
Умение делегировать полномочия является одним из главных умений управленца. В то же время, увеличивая возможности управленца, делегирование полномочий создает дополнительные риски:
• не до конца верно понятой задачи тем, кому полномочия передаются;
• недостаточно эффективного, с точки зрения лидера, решения задачи тем, кому полномочия переданы;
• использования делегируемых полномочий в личных интересах в соответствии с собственными ценностными установками.
Делегируя полномочия, лидер должен иметь в виду следующее:
• делегируются полномочия для решения задачи, а не ответственность лидера за конечный результат;
• полномочия делегируют тому, кто действительно способен решить поставленные перед ним задачи;
• лидер передает часть полномочий, а не лидерство. Объем передаваемых полномочий не должен создавать у того, кому полномочия передаются, потенциал, достаточный для завоевания лидирующих позиций (не сотвори себе конкурента).
Подчеркнем, что делегирование полномочий лидером – это не уклонение от ответственности, а возможность более эффективно решать задачи, стоящие перед объектом управления.
Лидеры следующего иерархического уровня, принадлежащие к ближайшему окружению лидера или приглашенные им со стороны, образуют его команду. Если влияние лидера распространяется на большое число членов организации, что возможно при руководстве крупной компанией и при занятии высокой должности в государственном аппарате, то лидерами следующих иерархических уровней становятся не только те, с кем лидер работает непосредственно, но и те, с кем непосредственно работают лидеры первого иерархического уровня.
