Нельзя сказать, будто McKinsey перестала выхватывать страницы из сборника пьес Гендерсона. В качестве запоздалого ответа на Perspectives она начала рассылать потенциальным клиентам официальные пространные послания в две тысячи слов или чуть меньше. Эти послания получили название «пролитый на текст кофе». Они имели троякую цель. Во-первых, у партнера фирмы спрашивали о перспективах работы. Это затрагивало тщеславие клиентов. Во-вторых, клиентов знакомили с последними на тот момент идеями фирмы. В-третьих, фирма получала возможность продолжать общение с потенциальными клиентами. Один из конкурентов предположил: с помощью этих неформальных коммюнике фирма заполучила клиентов больше, чем с помощью крупных и важных публикаций о будущем хедж-фондов или капитализма в целом (СМИ охотно подхватывали такие публикации и «кормили» ими потребителей информации). Кроме того, эти послания стали проявлением одного из постоянных конкурентных преимуществ McKinsey – ее способности выстраивать долговременные отношения с генеральными директорами компаний-клиентов, а затем использовать эти отношения для серии дополнительных исследований. Вот это никакая больше консалтинговая фирма не могла выполнить с результатом, хотя бы приближавшимся к результатам McKinsey.
Другие варианты будущего
Если Бауэр и оставил какое-то неоспоримое наследие фирме, то это уверенность. Через несколько лет после ухода Бауэра с поста управляющего директора консультанты почти все о себе и своей деятельности домысливали. В 1974 году наступил характерный момент: консультант Джим Беннетт сделал в чикагском офисе фирмы доклад под названием «Неправильное управление процессом перемен: самые блистательные достижения и провалы лучших и умнейших». В этом докладе Беннетт сосредоточил внимание на противоречивых результатах консалтинговых услуг, оказанных фирмой компании Air Canada. Выполнявших эту работу консультантов Беннетт изобразил как «людей с колунами», ликвидировавших руководство авиакомпании. Оказалось, что в процессе реорганизации компании 135 менеджеров подлежали увольнению. Неофициальный представитель Бауэра Уоррен Кэннон вскоре обуздал Беннетта, запретив ему повторять доклад, но он коснулся верной струны. McKinsey одолевали сомнения, касавшиеся цели ее существования.
Так или иначе, фирма гадала о будущем с момента ухода Бауэра с высшего поста. В 1968 году управляющий директор Ли Уолтон сформировал оперативную группу, поставив перед нею задачу осмыслить возможность резкого разворота. Например, следовало ли начинать венчурные инвестиции в компании, которые консультировала фирма, или же лучше вступить в союз с какой-нибудь из фирм с Уолл-стрит? Изучение такого варианта было рискованным.
В октябре 1969 года на ежегодном собрании в Мадриде (первое заседание партнеров в Европе) директора фирмы рассмотрели особое предложение – учредить совместное предприятие с небольшим инвестиционным банком Donaldson, Lufkin & Jennrette. В теоретическом плане эта идея была неотразима: банк будет скупать недостаточно эффективные компании, возрождать их с помощью имевшейся у McKinsey технологии менеджмента и затем снова продавать. Доходы банк и фирма должны были делить между собой.
На заседании Бауэр высказался против, и это было одним из двух его выступлений более чем за 30 лет с момента ухода с поста управляющего директора. Бауэр сказал, что соединение собственности и управления нарушает профессиональные принципы и подрывает репутацию McKinsey. Уолл-стрит – полная противоположность McKinsey, утверждал Бауэр: Уолл-стрит занимается «продвижением», а фирма «профессиональна». При голосовании план создания союза был отвергнут. «Марвин вырвался из клетки, – рассказывал позднее Кэннон. – Он принес извинения, что нарушает обет молчания, но заявил, что на карту поставлена вся репутация фирмы… Высказавшись, он вернулся в клетку».[210] Другой памятной подробностью этого заседания было то, что Бауэр прибыл в Мадрид эконом-классом, тогда как многие летели первым. Такие случаи можно увековечивать в камне как свидетельства знаменитой бережливости Бауэра.
Хотя партнеры воспротивились союзу с какой-нибудь из компаний с Уолл-стрит, какой-либо сделки они все же жаждали. В конце концов, все так делали. В 1970 году Booz Allen Hamilton стала публичной акционерной компанией. Тогда же другая консалтинговая фирма, Cresap, McCormick and Paget, продала себя Citibank. Поначалу Citibank хотел купить McKinsey, но партнеры отвергли это предложение. Фирма даже не рассматривала предложения, исходившие от Systems Development Corporation (порождение ВВС США) и Planning Research Corporation, занимавшейся анализом систем торговли акциями. Ни один из проектов не получил развития.
Жесткий отказ Бауэра и партнеров продавать фирму – возможно, ключ к пониманию долгосрочного лидерства McKinsey в конкуренции. Бауэр понимал, что продажа на открытом рынке акций фирмы по цене, мультиплицированной на доходы фирмы (а такой вариант противоположен выкупу акций партнерами по балансовой стоимости), – верный путь к грандиозному обогащению. Но этот же вариант создавал в фирме классы имущих и неимущих, что с высокой вероятностью в конце концов привело бы к ликвидации McKinsey. То, что он предпочел не делать этого, возможно, стало самым важным в истории фирмы решением, которое не было принято. Джон Форбис, работавший в McKinsey в 1971–1983 годах, формулирует достаточно просто: «Марвин не делал McKinsey публичной компанией по той же причине, по какой Джордж Вашингтон отверг титул монарха: это не соответствовало изначальным принципам».[211]
Текучка кадров и неразбериха в фирмах, которые продались (Cresap приносила Citibank убытки, а консультанты Booze в 1976 году, после того как акции этой фирмы резко подешевели, снова сделали ее публичной), подтвердили правоту Бауэра. «Прав ли Марвин Бауэр?» – задался вопросом журнал Consulting News. И дал положительный ответ на этот вопрос.[212]
Это не означало того, что McKinsey не сталкивалась с серьезными угрозами своему положению, причем не только со стороны нарушителей спокойствия вроде Брюса Гендерсона. Состояние экономики – а она трещала по швам – вело к тому, что крупнейшие клиенты фирмы испытывали трудности со средствами. Созданный фирмой идеализированный образ себя самой как коллектива людей, которые купаются в самоуверенности, подрывали подъем Уолл-стрит и отменяли господство современных генеральных директоров. Консультанты давно были отмечены высоким уровнем интеллекта, а банкиры – знаками материального преуспевания. Но тут дела стали выходить из-под контроля.
Конкуренция за таланты с фирмами Уолл-стрит (а эти фирмы с самого начала платили сотрудникам в разы больше, чем консультантам в McKinsey) была особенно ожесточенной, и в нью-йоркском офисе McKinsey с тревогой наблюдали, как текучка кадров увеличивается до небывалых масштабов. Бауэр издавна расхваливал нефинансовые вознаграждения, связанные с профессиональной карьерой. Но многих консультантов такие вознаграждения привлекатели не так сильно, как Бауэра. В McKinsey понимали стремление молодых коллег получить больше в пенсионном доверительном фонде фирмы и шли навстречу. В 1968 году McKinsey дополнила инвестиционные возможности участников пенсионного доверительного фонда, создав еще один фонд. Он действовал более агрессивно и в начале 1970-х потерял стоимость, но к концу десятилетия оттолкнулся от дна, и к 1977 году его стоимость выросла на 50 % по сравнению с моментом основания.
Растущую стоимость одаренных людей повышала не одна Уолл-стрит. Управляющие корпораций, до того времени проявлявшие «чувство разумного управления и умеренности»[213] в вопросах собственных жалований, стали присваивать все бо́льшую долю прибылей. Консультанты McKinsey, привыкшие считать себя ровней с руководителями корпораций, их клиентами, а то и людьми более высокого уровня, внезапно оказались самыми низкооплачиваемыми участниками заседаний в залах советов директоров.
Что касается утверждений McKinsey о том, что ее сотрудники руководствуются прежде всего не денежными соображениями (казалось, что это действительно так), то следует заметить: сотрудники фирмы все же отчаянно ссорились из-за долей в ежегодно распределяемых прибылях. Фирма устанавливала вознаграждения в соответствии с двумя основными критериями – качеством и количеством работы, реально выполненной сотрудником в течение года, а также невнятным представлением о «долговременном вкладе» сотрудника в общий успех. «Самые резкие споры между старшими директорами возникали вокруг этой трещины, – вспоминал Питер фон Браун. – Люди всегда пытались доказать, что их личный вклад в успех фирмы более долговременный, чем вклад других сотрудников».[214] Эд Мэсси, работавший в фирме в одно время с фон Брауном, выразился резче: «Если другой сотрудник не привлекал новых клиентов, вы могли утверждать, что ваш вклад – более долгосрочный».[215]
