Удивительно, однако, что фирма все еще могла набраться духу и отказываться от работы, если ее характер и содержание явно не соответствовали заповеди Бауэра, предписывавшей оказывать на клиентов воздействие. Одним из таких клиентов было Управление скоростного железнодорожного сообщения, национальная монополия, созданная в 1917 году правительством США. Действовало это управление в значительной степени так же, как ныне – компания UPS, только на железнодорожном транспорте. Одной из компаний-предшественниц было подразделение скоростного железнодорожного движения Wells Fargo. Когда консультанты McKinsey посетили некоторые объекты управления в Нью-Йорке, чтобы понять, за хранение чего этой монополии платят уже несколько десятилетий, они обнаружили там 30 столов с раздвижными столешницами и пару почтовых фургонов. Род Карнеги, директор, руководивший проектом, немедленно уволился. «Помню, почему именно, – вспоминал бывший консультант Логан Чик. – Он сказал: “Не верю в способность этого клиента работать”»[196] (Карнеги заявил, что обнаружение древностей на складе было не причиной отказа от задания, но определенно показателем вероятной неспособности менеджмента «реагировать на реалии современного мира»).[197]
После ланча
Итак, в начале 1970-х McKinsey теряла скорость, тогда как созданная Брюсом Гендерсоном Boston Consulting Group наращивала обороты. В дополнение к матрице из четырех полей Гендерсон недавно пополнил свой арсенал вторым изобретением – кривой роста общей эффективности. Цель этой концепции – помочь клиентам понять систематичность снижения затрат по мере увеличения опыта и доли рынка. Кривая предполагала, что при каждом удвоении опыта и доли рынка общие расходы снижаются на 20–30 % вследствие роста масштабов производства и благодаря инновациям. Это не было чем-то уникальным, как ракетостроение (Генри Форд давно уже доказал, что рост объемов производства приводит к сокращению расходов), но целое поколение американских менеджеров вцепились в сделанное Boston Consulting Group открытие.
Очевидно, что некоторых клиентов привлекала чарующая взор видимость: схемы, графики, перечни и матрицы. И хотя концепция стратегического планирования не нова (талантливые менеджеры десятилетиями занимаются планированием), оказалось, что большинство топ-менеджеров не могут назвать главных клиентов, потребляющих продукцию подразделений их предприятий, не могут сказать, насколько выгодно работать с этими клиентами, и определить, какое из подразделений пожирает капитала больше, чем генерирует. Менеджер спал за рулем.
В McKinsey никогда не предполагали, что изощренно мыслящие клиенты могут купиться на «продукты» вроде матрицы «рост – доля рынка» или кривая роста общей эффективности. Под руководством Бауэра фирма сознательно избегала ненадолго входивших в моду концепций: в фирме считали, что клиенты хотят работать с умными людьми, а не с причудливо упакованными концептами. Но это оказалось страшной ошибкой McKinsey. Ее клиенты явно хотели и того и другого.
Компания Black & Decker была типичным клиентом Boston Consulting Group, пишет Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»). Производитель продуктов потребления, используя инструменты кривой роста общей эффективности, анализируя и прогнозируя затраты, наращивал производство товара (скажем, циркулярных пил) с 50 до 600 тыс. единиц, в результате чего розничная цена снижалась с 35 до 19,95 долл. за штуку. У традиционных и популярных брендов поначалу возникали сложности с дистрибьюторами. Предлагая дистрибьюторам известные товары по существенно сниженным ценам, производители быстро завоевывали последователей, используя кривую роста эффективности. Они демонстрировали, как быстро растущие объемы производства нейтрализуют любые незначительные потери в тех случаях, когда лидеры рынка применяют свою мощь для расширения контролируемых долей рынка.[198]
Неотразимая притягательность услуг Boston Consulting Group заключалась в осязаемости, материальности рекомендаций. Это не было процессом или интеллектуальным упражнением. «Если McKinsey торговала присущим ей от природы великолепием, то Boston Consulting Group торговала продуктами – и торговала очень успешно»,[199] – сказал Стюарт Крейнер, автор книг по проблемам бизнеса. Когда Гендерсон сказал одному из репортеров, что «хорошая стратегия должна основываться прежде всего на логике, а не на интуитивных догадках»,[200] – он целил прямо в McKinsey.
В истории McKinsey и прежде случались трудные времена. Но теперь фирме надо было задаться вопросом, а не виновата ли она сама в своих бедах. В Boston Consulting Group предвидели завершение бума в организационном консалтинге и, соответственно, приспособились, изобретя бизнес стратегического консалтинга и матрицу «рост – доля рынка». McKinsey было нечего противопоставить этому. В конце 1960-х доля клиентов фирмы среди крупнейших 50 промышленных компаний сокращалась. В 1969 году Boston Consulting Group обогнала McKinsey по числу принятых на работу выпускников Гарвардской школы бизнеса. «[Boston Consulting Group] нанесла нам ущерб, обогнав нас по числу принятых на работу, и какое-то время мы даже не соревновались с ними», – сообщил некий инсайдер журналу BusinessWeek.[201]
После нефтяного кризиса многие корпорации пришли к выводу, что долгосрочное планирование бессмысленно и у Boston Consulting Group есть противоядие – бесстрастный, строгий взгляд на существующее положение дел. Очень многие, если не все, консалтинговые фирмы отказались от присущего McKinsey экспансионистского подхода и последовали за Boston Consulting Group, породившей Bain & Company, Braxton Associates, Strategic Planning Associates, Kaiser Associates и Marakon Associates. Руководители корпораций всегда полагались на опыт людей McKinsey. Теперь они могли выбирать – и в результате обращаться к Boston Consulting Group. McKinsey издавала свой Quarterly, а Boston Consulting Group начала рассылать журнал Perspectives, менее содержательный, но более привлекательный с точки зрения оформления. Boston Consulting Group и Bain & Company стали для McKinsey тем, чем Apple для Microsoft.
McKinsey даже обнаружила, что находится не в том городе, в каком надо. В начале 1970-х Нью-Йорк просто разваливался и шел к низшей точке популярности в США. Бостон же, напротив, превращался в предшественника Кремниевой долины. Для начинающего карьеру молодого консультанта Бостон был чище, безопаснее и человечнее. Конкуренция за лучших и самых ярких выпускников Гарварда установилась между многими фирмами, и не последним фактором в споре был довод, касавшийся качества жизни. Нью-Йорк подходил людям вроде Лю Раньери, малого сомнительной репутации из Salomon Brothers, торговавшего облигациями, обеспеченными недвижимостью, как другие торгуют подержанными автомобилями. Но для человека рафинированного подходящим местом был Бостон.
В 1973 году Билл Бейн ушел из Boston Consulting Group. Он принял два решения и на этой основе создал новую консалтинговую фирму, Bain & Company, отличную и от McKinsey, и от Boston Consulting Group. Во-первых, Бейн решил работать только на одну компанию в любой отрасли, но только в том случае, если она согласится на долговременное сотрудничество. Во-вторых, Бейн и его коллеги заявили, что качество предоставляемых ими консалтинговых услуг повышает котировки акций их клиентов. Это утверждение противоречило давнему заявлению McKinsey, что измерить результат работы консультантов невозможно. В нем была заложена претензия на сдвиги – а они ни в малой мере не зависели от влияния консультантов. С другой стороны, Бейн принимал риски в этой игре.
Когда в 1984 году Bain & Company учредила компанию Bain Capital, во главе встал Митт Ромни. По меньшей части какая-то доля инвестиционных средств компании предназначалась для инвестирования в клиентов Bain & Company. Для Bain Capital цена акций – верный показатель успеха, поэтому можно было утверждать, что котировки акций – лучший критерий успеха из возможных. В Bain & Company сознательно избегали традиционной для консалтинга практики передачи секретов конкурентов (это выгодное использование знаний, добытых при общении с конкурентами). Консультанты Bain & Company были вынуждены придумывать по-настоящему уникальные рекомендации, и их судьбы зависели от успехов или неудач клиентов.
В коридорах McKinsey обсуждали сходную идею, однако отвергли ее. Столкнувшись с подлинной инновацией конкурентов, фирма предпочла придерживаться старых принципов и правил. Некоторые критики заявляли (не в первый раз), что McKinsey, вопреки собственным рекомендациям, стала ограниченно мыслящей компанией, впавшей в «спячку, вызванную самоуспокоенностью»,[202] по словам редактора журнала Economist Эдриэна Вулдриджа. В 1976 году Эл Макдональд, бывший управляющим директором, отозвался о Boston Consulting Group как о «беспокоящем, но незначительном стратегическом действующем лице». Макдональд, мягко говоря, блефовал.
Тем не менее трудно сказать, ознаменовало ли появление Boston Consulting Group подлинную революцию в консалтинге, или же оно попросту свидетельствовало о высшем мастерстве в продаже товара. Консультанты Bain & Company говорили о «слайде ценой в миллион долларов» – одной-единственной схеме или диаграмме, рассказывавшей любой компании столько, что эти сведения стоили миллиона долларов вознаграждений.[203] При всех красивых рассуждениях о «революции в стратегии» компании продолжали делать те же ошибки, что и всегда, хотя платили за схемы смелого прорыва в будущее. «Самый надежный способ делать деньги на стратегии – продавать ее другим людям», – заметил Мэтью Стюарт.[204]
