За долгое время этот вопрос всплывал лишь несколько раз. В 1960 году генеральный директор Texaco (в то время эта компания была крупнейшим клиентом McKinsey) потребовал, чтобы фирма прекратила оказывать услуги нефтяным компаниям Socony Mobil, Union Oil и Sun Oil. Консультанты игнорировали требование, и Texaco пришлось снять его.[170] Нефтяная компания с помощью McKinsey настолько успешно сократила расходы, что, когда Texaco столкнулась с последствиями своих претензий, она смягчила позицию. Тут и кроется один из самых главных секретов McKinsey: хотя фирма могла торговать своими знаниями в сфере стратегического планирования на высших уровнях, зачастую для клиентов – гигантских корпораций самое ценное – новые способы сократить расходы. А лучше специалистов McKinsey расходы никто в мире снижать не умел.
В конце 1960-х аналогичное происшествие имело место у McKinsey с Citicorp, не желавшей, чтобы ее консалтинговая фирма обслуживала и ее главного конкурента, Chase Manhattan. На этот раз дело забуксовало. «Мы успешно продвигались по пути к превращению Citicorp в привлекательного долгосрочного клиента, когда неожиданно получили запрос Дэвида Рокфеллера, председателя и генерального директора Chase Manhattan, – вспоминал Джон Катценбах. – Мы решили, что согласно нашей политике обслуживания конкурентов должны обслуживать оба банка. В сущности, происшествие помогло проверить эту политику на жизнеспособность. В результате был сделан выбор в пользу работы с Chase. [Генеральный директор Citicorp Уолтер] Ристон исполнил свою угрозу: в течение следующих 15 лет фирма не получила ни единого заказа от Citicorp».[171]
Если не считать этого недоразумения, работа McKinsey с Citicorp служит блестящим примером способности фирмы проникать во все аспекты бизнеса ее клиентов. Во-первых, McKinsey помогла перестроить деятельность банка по разным направлениям – розничные услуги, оптовые услуги и обслуживание частных лиц. Эта структура пришла на смену прежней, построенной на основании функций (кредитования, работы с депозитами и обработки данных). Затем McKinsey оказала содействие в стратегическом планировании, в частности в подготовке к грядущей волне дерегулирования, позволившего нью-йоркской компании превратиться в конгломерат, предоставляющий финансовые услуги. Такие размышления о будущем сопрягались с изучением бесконечных возможностей, следовательно, и работа не кончалась.
В феврале 1965 года в журнале Fortune вышла статья Уолтера Гуззарди-младшего «Консультанты: гости к обеду». Здесь был в общих чертах описан процесс, начавшийся еще в 1950-х. Название отсылало к пьесе «Человек, пришедший на обед» – хит 1939 года о неприятном госте: явившись пообедать, он сломал бедро. Страдальца оставили выздоравливать в доме, который он, по-видимому, никогда не покинет. Так и консультанты McKinsey, вцепившись в клиента, больше его не оставляли. «Лучшие из консультантов по вопросам менеджмента с пренебрежением относятся к навязыванию услуг как к ненужному и неэффективному делу, – писал Гуззарди. – Такие консультанты поднимают на смех и ненавязчивое, тактичное рекламирование товаров и услуг, считая, что этому методу не хватает воображения и достоинства. Верные традициям своего ремесла, успешные консультанты по вопросам менеджмента изобрели нечто новое – бесконечно продолжающиеся продажи».[172]
Citibank и Mobil оказались первыми очень крупными клиентами McKinsey. Особенно важной стала компания Citibank, которая в 1950–1970-х годах обеспечивала фирму потоком заказов на оказание консультационных услуг. Но за этими компаниями последовали и другие. Волна слияний и поглощений в конце 1960-х превратилась в настоящую манию. Если в 1965 году в США состоялось 2000 слияний и поглощений, то в 1969 году таких сделок проведено уже более 6000 (в 1974 году этот показатель снизился до 2861, что отражало спад в экономике, но какое-то время рынок слияний и поглощений продолжал привлекать).[173] Руководители высшего звена, скупавшие ненужные предприятия, неожиданно начали испытывать острую необходимость в помощи со стороны. Таким образом, спрос на консалтинговые услуги усилился. Проводимые американскими конгломератами в целях диверсификации беспорядочные покупки и продажи компаний вскоре вызвали негативное последствие – на Уолл-стрит появился бизнес скупки и продажи самих корпораций.
На этом пути McKinsey допускала и ошибки. Фирма на какое-то время лишилась клиента в лице Philip Morris после того, как McKinsey рекомендовала властям Нью-Йорка повышать налог на сигареты в соответствии с уровнями содержания в них смол и никотина. Девиз McKinsey «Клиент прежде всего» мог привести к затруднениям в тех случаях, когда два клиента фирмы преследовали прямо противоположные цели. Но такое случалось нечасто. McKinsey почти неизменно победно разрешала недоразумения, возникающие у нее с клиентами, настаивавшими на исключительности оказываемых им услуг. В этом McKinsey упорно отказывала всем.
Почему? Потому что в течение долгого времени казалось: пределы очень высоки, а измеряемый двухзначными цифрами рост может продолжаться бесконечно. Консалтинг – и консалтинг McKinsey в особенности – стал теперь частью американского истеблишмента. В 1965 году журнал BusinessWeek отмечал: в США на каждую сотню «менеджеров» приходится один консультант (к 1995 году эта пропорция изменилась и стала составлять 1:13).[174] «Если послушать, что говорят некоторые консультанты, то можно подумать, что их появление на сцене равноценно Второму пришествию»,[175] – добавлял журнал Fortune.
McKinsey стала роскошным брендом, а такие бренды не приносят извинений и не пускаются в объяснения. В этом свете высокие вознаграждения, взимаемые фирмой, оправдывали сами себя. Полковник ВВС США, бывший клиентом фирмы в то время, сказал: «Консультанты придают всему, что вы делаете, намного большее правдоподобие. Малый, работавший с нами по ставкам McKinsey, получал 166 тыс. долл. в год, что было в десять раз больше моего жалованья. Это обстоятельство придавало ему определенную важность, делало его выше ростом. Хотя консультанта можно использовать как посыльного».[176] Другими словами, как только вы приглашаете консультантов McKinsey, ваши подчиненные сразу же понимают, что шутки кончились. Но использовать консультантов McKinsey в качестве посыльных – дорогое удовольствие: чтобы покрыть расходы на заработную плату, накладные расходы и получить прибыль, фирма сдирала с клиентов втрое больше того, что платила своим консультантам. В этом свете на фирму можно посмотреть и так: заключение контракта с McKinsey было признаком настоящего богатства.
Марвин Бауэр пророчески сказал, что самый верный путь к статусу элиты заключается в таком поведении, словно вы уже принадлежите к элите. В этом Бауэр был прав. Но к концу 1960-х консультанты изменили манеру поведения, стали сами себя причислять к элите и соответственно держаться в обществе. Неожиданно оказалось, что им трудно найти хоть кого-нибудь, кто мог бы вступить в их клуб, – все как-то недостаточно хороши. В 1965 году фирма разместила в газете New York Times анонимное объявление о приеме на работу. На это объявление откликнулись тысяча человек. Фирма не наняла ни одного. Такой же нулевой результат дали и четыре объявления, за 20 тыс. долл. опубликованные годом позже в журнале Time.[177] Все в McKinsey, начиная с Бауэра и далее по нисходящей, стали верить в исключительность фирмы. Но у этой уверенности был свой шип: из-за нее люди McKinsey стали неаккуратны.
Справедливости ради следует сказать, что не все сотрудники фирмы считали ее неуязвимой. В 1966 году Гил Кли, член исполнительной группы из четырех человек (в нее также входили Ив Смит, Дик Нойшел и сам Бауэр), обратился к партнерам с меморандумом. Он выразил озабоченность тем, что рост фирмы в большей мере обусловлен усилением спроса клиентов на ее услуги, чем уникальностью самих услуг. На следующий год в меморандуме, озаглавленном «Куда идет McKinsey & Company», своими соображениями поделился и Дик Нойшел. Несколько консультантов сомневались, что проповедуемая фирмой универсальная модель не потеряет привлекательность в глазах более специализированных клиентов. Но все эти опасения, в общем, тонули в аплодисментах по поводу продолжающегося роста, выраженного количественными показателями.
Вот одна из проблем: руководствуясь ложным представлением, будто организация – это все, а людей можно и заменить, фирма никогда толком не заботилась о своих звездах. Расплатой за это стал уход талантливых сотрудников. Люди вроде Рода Карнеги, пользовавшегося глубочайшим уважением коллег (они называли его «богом Родом»), уходили (Карнеги в 1970 году отдал предпочтение Cozinc Rio Tinto, где стал сначала финансовым, а позднее – и генеральным директором). Карнеги – типичный человек McKinsey. Он не просто учился в Оксфорде, а состоял в команде этого университета по гребле (Карнеги изменил конструкцию лопасти весла. Перед этим 100 лет гребли обычными веслами). В Гарвардской школе бизнеса Карнеги тоже не просто учился, а был «бейкеровским студентом». И он не просто пришел в McKinsey, а стал самым молодым директором в истории фирмы. Но в конце концов он устал от царившего в фирме духа самодовольства и самоуспокоенности. «Вопрос заключался в том, что они хотели делать, – рассказывал позднее Карнеги. – У фирмы не было захватывающего и сплачивающего видения будущего, которое создавало бы у всех чувство того, что впереди есть место для следующего большого шага».[178] Эти слова нанесли болезненный удар Ли Уолтону, в то время управляющему директору фирмы, но при этом они указывали на более важный факт: McKinsey почивала на лаврах.
