В результате разработки реагирования выбираются методы и технологии снижения отрицательного воздействия рисков на проект, формируется план реагирования на риски. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут последствия воздействия риска на проект положительными или отрицательными.
На этапе разработки реагирования в главной таблице рисков фиксируется дополнительная информация о наиболее приоритетных и значимых рисках. Методология MSF рекомендует вынести эту информацию в отдельные документы, используемые членами проектной группы, ответственными за соответствующие риски. План реагирования на риски, согласно MSF, содержит детальные стратегии и мероприятия для главных рисков, приоритезацию этих мероприятий и создание сводного плана управления рисками.
Последующее календарное планирование включает в себя интеграцию задач управления рисками в общий календарный график проекта. В качестве информации для принятия решений предлагается проанализировать список рисков с приоритетами, планы и календарные графики проекта, базу знаний о рисках (рис. 18).
Рис. 18. Процесс планирования реагирования согласно методологии MSF
Согласно другой методологии PMBoK, для осуществления выбора метода реагирования необходимо проанализировать следующую информацию:
• план управления рисками;
• приоритезированный список рисков;
• оценки рисков проекта;
• приоритезированный список рисков с оценками;
• вероятностный анализ проекта;
• вероятности достижения стоимостных и временных целей;
• список возможных реакций;
• пороги рисков;
• ответственные за риски;
• общие причины рисков;
• тенденции в анализе рисков.
В современном управлении рисками проектов существует множество методов реагирования на риск. В соответствии с планом реагирования на риски ИТ принимается решение об осуществлении или отказе от противорисковых мероприятий. При выборе метода реагирования всегда необходимо учесть стоимость метода реагирования (размер затрат на проведение мероприятий) и стоимость самого риска (затраты на устранение последствий риска в случае его наступления).
При оценке последствий риска оценивается некоторое количество параметров, часть из которых взаимосвязаны. Тяжелые проекты подразумевают анализ рисков всех процессов жизненного цикла – от инициации проекта до завершения внедрения – и предполагают оценку нескольких сотен параметров. Имеются в виду не только параметры верхнего уровня, но и детальные коэффициенты, которые приходится рассчитывать. Это дорогие, требующие больших ресурсов оценки, которые помогают расставить приоритеты дальнейшей деятельности и избавиться от значительных затрат в дальнейшем. Однако при принятии решения об оценке последствий риска необходимо взвесить усилия, необходимые на выполнение оценки, и усилия, которые понадобятся, если риск произойдет. Решение о выборе метода реагирования определяется на основе следующего алгоритма:
• определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
• определяются затраты на реализацию возможных мероприятий по уменьшению опасности наступления риска;
• сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
• процесс повторяется для следующего по важности риска.
Эффективность выбранного способа можно проверить по формуле
где RRL – эффект от снижения риска (способ приемлем при RRL > 1);
REbefore и REafter – подверженность риску до и после применения выбранного метода реагирования соответственно;
RRC – затраты, связанные с применением данного метода реагирования.
Очевидно, что при незначительных последствиях наступления риска не стоит тратить много времени на детальный расчет затрат, которые придется понести в случае возникновения риска, – достаточно заложить небольшой запас в бюджетный план проекта.
При выборе метода реагирования может анализироваться сразу несколько альтернативных методик. Это обусловлено тем, что события фактора риска влияют на четыре ключевых аспектах проекта, которые должны быть рассмотрены с позиции заказчика: время, стоимость, качество и объем. Когда изменяется одна из этих характеристик, это отражается на других. При этом, сокращая сроки, нужно следить, чтобы это не отразилось на качестве выполнения проекта, а также на дополнительных затратах. Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам.
Желательно разработать несколько вариантов стратегий реагирования на риски. Так, например, в случае риска доплаты за дополнительные возможности информационной системы можно использовать несколько альтернатив. Во-первых, можно разделить риск, договорившись с субподрядчиком об увеличении объема работ. Другой вариант – это уменьшить риск, проведя заблаговременную презентацию дополнительных возможностей и преимуществ данной системы. Также можно использовать риск, привлекая дополнительных специалистов и дополнительные финансы заказчика.
Анализ методологий в области управления рисками показал, что существуют пять основных возможных подходов по управлению рисками:
1. Избегание (Avoidance). Можем ли мы избежать риска, скорректировав наши действия?
2. Минимизация (Minimization). Может ли негативное воздействие риска быть уменьшено путем планирования реакции на риск?
3. Передача (Transfer). Можем ли мы перенести риск на третьих лиц либо другой проект?
4. Принятие (Acceptance). Можем ли мы принять последствия риска, если они все-таки наступят, и не предпринимать по этому поводу никаких дальнейших действий?
Рассмотрим каждый из подходов более подробно.
1. Избегание рисков. Целью этого метода реагирования является уничтожение источника риска. Как правило, это достигается путем выбора альтернативного проектного решения, который не поставит проект под угрозу риска. Избегание часто связано с пересмотром или корректировкой целей проекта, для того чтобы найти альтернативный вариант решения поставленной задачи. Еще один способ борьбы с риском – резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. На начальных этапах проекта возможно предотвращение некоторых причин возникновения риска посредством изменения требований к проекту, получения дополнительной информации, изменения технических решений, разработки новых методик, привлечения экспертов.
