2. Ситуация, когда работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов чаще всего неадекватно завышена. Самый простой выход из кризиса состоит в полном обеспечении организации ресурсами для реализации привычной деятельности. Задача руководителя – противостоять манипуляциям со стороны персонала.
3. Ситуация, когда работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Для них наиболее существен вопрос уровня профессиональной компетентности руководителя – ему будут подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Поэтому руководителю необходимо организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте, а также необходимо, чтобы он сам и его управленческая команда работали в режиме непрерывного обучения.
4. Ситуация, когда работники хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Даже здесь может быть кризис. Организация в такой ситуации отличается высокой степенью готовности к изменениям, самоорганизованностью.
80. ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ КАДРОВОГО КРИЗИСА
Большинство кризисов начинается из-за просчетов в оценке ситуации, невнимательности или небрежности в действиях работника, а также менеджера или руководителя. Особо выделяют роль скрытой мотивации определенных действий, в первую очередь – лиц, принимающих решения на среднем и высшем уровне управления организацией. Человеческие ошибки неизбежны и возникают в любой среде; рациональность же поведения людей ограничена – они предпочитают держаться сформированного мнения об опасности, даже если имеющаяся информация ему противоречит. Само взаимодействие людей порождает новые типы ошибок и непонимание, которые могут привести к возникновению кризиса.
Основными причинами кадрового кризиса являются:
– появление значительных разногласий в коллективе;
– организация в коллективе другой инициативной группы;
– ограниченность ресурсов;
– зависимость от рыночной конъюнктуры;
– имеющиеся перегрузки в работе;
– условия труда и неподготовленность производства;
– низкая заработная плата;
– недостаточная техническая оснащенность;
– проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность;
– консерватизм в нововведениях;
– сложные коммуникационные связи;
– большая численность управленческого персонала;
– малодинамичные научные структуры;
– слабая приспособленность и слабая реакция на принципиально новую продукцию;
– организационная инертность.
В целом все перечисленные выше причины приводят к следующей ситуации в организации:
– качество персонала организации (уровень образования, квалификации) не соответствует нововведениям (новой технике, технологии, методам организации), в результате происходит рассогласованность действий и снижение конкурентоспособности организации;
– дефицит рабочей силы необходимых профессий;
– неэффективное использование имеющегося персонала организации;
– несоответствие качества работника качеству рабочего места;
– слабая, недейственная система мотивации персонала в силу консерватизма и жесткого авторитаризма управления, что приводит к росту сопротивления изменениям со стороны персонала;
– некомпетентность или слабость руководства, нежелание обучаться новым методам управления;
– свертывание или запрещение неформальных отношений со стороны руководства.
Для предупреждения и искоренения таких кризисных проявлений необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую политику организации, решающую эти проблемы.
Избежать или, по крайней мере, снизить негативные последствия кадрового кризиса вполне возможно, если кадровая политика организации будет основываться на следующих основных принципах:
– одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей;
– соответствия;
– профессиональной компетенции;
– индивидуальности;
– конкурсности, ротации и индивидуальной подготовки;
– регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей;
– оценки и повышения квалификации;
– самовыражения и саморазвития;
– мотивации;
– соответствия оплаты труда качеству и объему работы;
– равномерного сочетания стимулов и санкций.
81. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ
Кризис представляет собой глубокое расстройство, резкий перлом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисы можно подразделить на экономические, политические и социальные, той или иной системы.
Выделяются также образы кризисов: кризис как потрясение; кризис как тупик; кризис как патосостояние и кризис с летальным исходом. Самый слабый, мягкий кризис можно определить как потрясение системы, ее расстройство, перебой в ее функционировании. Для этого образа кризиса характерно то, что никаких более глубоких и трагичных изменений не происходит. После своеобразной «встряски» система продолжает свою жизнедеятельность с небольшими корректировками.
Более сложный, глубокий кризис – кризис как тупик. В этом случае в результате кризиса система в своем развитии попадает в тупик. Для выхода из такого кризиса системе необходимо «повернуть назад», с тем, чтобы по достижении определенного «базового» момента выбрать новые ориентиры, новый путь развития.
Кризис как патосостояние – своеобразная «болезнь» системы. Соответственно выведение из этого состояния будет аналогично лечению. Для этого необходимо поставить диагноз, выяснить причины заболевания и непосредственно лечить либо путем устранения (изменения) факторов, повлекших заболевание, либо путем устранения(изменения) конкретных внешних проявлений заболевания (симптоматическое лечение). Кризис с летальным исходом проявляется в полном разрушении, ликвидации системы. Выход из такого кризиса будет представлять собой обновление, создание нового по сути своей организма. В работах зарубежных специалистов применяется понятие «управление кризисом», или кризис-менеджмент, которое во многом сопоставимо с понятием «антикризисное управление». Так, управление кризисами понимается как совокупность мер, направленных на упреждение, реагирование и изучение кризисов.
Стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направления:
– управление кризисами (ограничение их последствий, компенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей ситуации);
– подготовка к кризисам (в частности, формирование отделов кризисов);
– предупреждение кризисов (снижение вероятности их возникновения на основе критической оценки продукции, услуг и методов производства);
– предотвращение контрпроизводства, под которым понимаются деструктивные последствия производства как в «нормальных», так и в кризисных условиях. Функциями антикризисного управления являются виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и последствиях кризиса. Выделяют шесть функций управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
Эффективность управления кризисами достигается на основе:
– профессионализма антикризисного управления и его специальной подготовки;
– обладания искусством управления;
– методологии разработки рискованных решений;
– научного анализа обстановки, прогнозирования тенденций;
– корпоративности, т. е. принятии всеми работниками целей организации;
– лидерства как характеристики организации управления организацией;
– оперативности и гибкости управления;
– стратегии и качества антикризисных программ;
– опоры на человеческий фактор;
– системы мониторинга антикризисных ситуаций.
82. ПРЕОДОЛЕНИЕ КРИЗИСА В ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПЕРСОНАЛА
Для преодоления кризиса в организации необходима скорейшая мобилизация кадрового потенциала для реализации плана оздоровления предприятия. Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия может быть представлен в виде последовательных фаз деятельности руководства предприятия:
– фаза агитации – создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанное с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом;
