большие преимущества над едва оперившимися стартапами, которым не хватает синергии в отношениях. Могло показаться, что корабль слишком велик, чтобы сделать разворот от механических технологий к цифровым и при этом не перевернуться. Но именно размер, история и репутация позволили кораблю повести за собой важнейших — и крайне консервативных — партнеров из механического мира в мир цифровых замков; партнеров, без которых любые технологические усилия ASSA ABLOY невозможно было бы масштабировать. Именно преимущество в отношениях обеспечивает ветеранам индустрии привилегированное положение в экосистемах по сравнению со стартапами: в экосистемах необходимо выстраивать согласованные отношения
и с новыми,
и с уже существующими действующими лицами, без которых любые мечты об инновациях обречены остаться лишь стратегическими идеями, так и не став рыночной реальностью.
Здесь мы видим еще одно различие между классическим и экосистемным подрывом. В классической теории подрыва уже существующие клиенты сначала отвергают посредственное, «просто достаточно хорошее» предложение и тем самым создают помеху для лидеров отрасли: ведь выделить ресурсы на подрывную инновацию — значит пойти против мнения лучших клиентов. Именно такая напряженность лежит в основе дилеммы, описанной в книге Клейтона Кристенсена The Innovator’s Dilemma[169]. Напротив, при экосистемном подрыве стабильные отношения с клиентами — важный актив, который обеспечивает репутацию и условия для переноса экосистем.
Просвещенные лидеры могут получить огромное преимущество в мире экосистемного подрыва: перенос экосистемы подразумевает, что вам уже удалось добиться успеха в другой экосистеме. Но перенос также зависит от готовности использовать эти активы и отношения в новой экосистеме в достаточном масштабе. Соответственно, вопрос стоит так: есть ли у фирмы-лидера необходимые средства, чтобы превратить потенциал в реальность?
Когда фирмы следуют популярной рекомендации — изолировать новые инициативы для роста, чтобы защитить их от политики и давления главной организации, — они затрудняют себе работу: главной организации будет намного тяжелее набраться решимости, чтобы осуществить перенос экосистемы. Это широко распространенная ошибка, которая лишает действующих лидеров отрасли самого ценного преимущества и, по сути, превращает их в ухудшенную версию венчурных капиталистов, связанных менее гибким капиталом и ограниченных инвестициями только в самостоятельно создаваемые возможности. Неудивительно, что они часто не добиваются успеха. Насколько важна готовность идти до конца, мы увидим в главе 6 на примере перехода Microsoft к облачным технологиям.
Взгляд на корпоративную стратегию сквозь призму экосистем
Amazon Alexa, Опра Уинфри и ASSA ABLOY — три рыночных игрока, абсолютно разных по масштабу, влиянию, ресурсам и ограничениям. Их общий знаменатель — не просто успех, а успех, которого удалось добиться, изменив границы и по-новому выстроив партнеров. Каждый из них разрушил структуру той или иной экосистемы, но действовал в соответствии с тремя принципами строительства экосистемы: МЖЭ, поэтапная экспансия, перенос экосистемы. Это ключ к согласованию партнеров и превращению амбициозной идеи в связную, скоординированную, партнерскую реальность.
Стратегии, приведенные во всех трех случаях, показывают нам новый способ выйти на новые рынки и затем изменить их. Но из них можно извлечь и более общий урок, связанный со стремлением к росту. Вопрос диверсификации — где и как фирмам стоит выходить на новые рынки — лежит в самом сердце корпоративной стратегии. С исторической точки зрения считалось, что успешная диверсификация основана на одном из двух источников синергии. Первый расположен на стороне предложения: ключевые компетенции. Исходя из этой логики успешной диверсификации можно добиться, применяя имеющиеся возможности фирмы в новых отраслях. Одну возможность можно развернуть сразу на двух рынках. Вспомните, например, как Honda с помощью своих технологий производства автомобильных и мотоциклетных двигателей вышла на рынок лодочных моторов или как Canon использует свои мощности в производстве оптики для обслуживания самых разных отраслей — от фотографии до медицинской визуализации и производства полупроводниковых приборов. Второй источник — на стороне спроса: клиентская синергия, возможность перекрестных продаж существующим клиентам. Одному и тому же клиенту продают сразу два разных товара, что эффективнее, чем попытки продать два этих товара по отдельности. Walmart, например, начал продавать одним и тем же покупателям не только традиционные галантерейные товары, но и продукты питания.
Когда в отрасль приходит классический диверсификатор, он бросает вызов лидерам, предлагая то или иное сочетание более низких затрат или более высокого качества. Тем не менее, даже ограничившись рассмотрением только самых успешных традиционных диверсифицированных фирм (например, 3M, Corning, Siemens, Sony), мы увидим, что они склонны к конкуренции внутри сложившихся отраслевых границ и используют свои ресурсы, чтобы скопировать уже существующую ценностную архитектуру, — индустрия остается индустрией. Например, Sony с большим успехом применила свои технологические достижения и мощные торговые каналы в отрасли электронных приборов, чтобы выйти на рынок игровых приставок. Но хотя Sony и раздвинула технологические границы, предложив высококачественную графику и аппаратное обеспечение, компания не изменила ни природы ценностного предложения, ни основ конкуренции, ни границ отрасли. Классические диверсификаторы захватывают долю рынка, получают прибыль и повышают конкуренцию внутри отрасли, но сама отрасль при этом не меняется.
Отличительная черта экосистемных атак в том, что они пробивают отраслевые границы, создавая новую ценностную архитектуру, а не копируя уже известные схемы. Они открывают новые возможности для потребителей, а спрос на старые возможности исчезает. Кроме синергий спроса и предложения, фирмы предлагают новый, инновационный подход — «синергию отношений», которой добиваются посредством переноса экосистемы[170]. Опираясь на конкретные отношения, сложившиеся в одной отрасли, фирмы переносят их в другую, используя активы и возможности партнеров, чтобы одновременно запустить свою МЖЭ и стереть границы между отдельными отраслями. Сначала они заново согласовывают деятельность партнеров и только потом переходят к преобразованию отношений с конечным потребителем.
Конкуренция и политика
Разрушение отраслевых границ важно также для директивных и регулирующих органов. Конкурентная и антимонопольная стратегии тесно переплетены между собой: первая пытается создать и защитить прибыль (часто под лозунгом устойчивого конкурентного преимущества), вторая — защитить социальное благополучие от издержек, ассоциируемых с монополиями. Традиционные факторы, используемые при стратегическом отраслевом анализе (сильная позиция в переговорах, интенсивность конкуренции, легкость выхода на рынок), являются прямой противоположностью традиционных антимонопольных тестов, используемых регуляторами.
Эта напряженность еще больше усложнилась структурно и приобрела еще большую актуальность, когда полем конкурентной борьбы стали уже не традиционные отрасли со сравнительно четкими границами (например, новости, мобильные телефоны, автомобили), а широкие экосистемы с подвижными границами (например, социальные сети, мобильные платформы, передвижение). Старые отраслевые правила все еще работают, но не без модификаций.
Если вас беспокоит конкуренция с точки зрения политики, то прямым следствием из идей, изложенных в этой главе, должна стать необходимость вернуться (с возможным пересмотром) к анализу главных идей, например рыночной силы и вертикальных и горизонтальных
