отношений.
Когда корпоративная стратегия руководствуется идеей улучшения ценностной архитектуры, мы видим, как фирмы выходят на сектора рынка, которые казались далекими друг от друга. Затем их связь становится абсолютно очевидной, но к этому времени ожидания от ценностных предложений уже меняются. Идеальный пример — подход Amazon, объединивший в одном устройстве голосового помощника и звуковую колонку. В широком смысле Amazon можно назвать эталоном в данном подходе. Как мы увидели в главе 2, защититься от появления на рынке такого конкурента возможно, но для этого защищающейся стороне нужно играть в совершенно другую игру.
Взгляд на слияния и поглощения
Когда подрыв осуществляется с помощью переноса экосистемы, выбор и согласование партнеров становятся ключевым элементом стратегии расширения. Традиционные стратегические уровни («построй, купи или заключи союз») никуда не исчезают, но их нужно применять, четко держа в уме более широкую ценностную архитектуру, а не исключительно обстановку в отрасли. Например, прибегать к слияниям и поглощениям можно не только ради доступа к рынкам и масштабирования, но и чтобы добиться архитектурного преимущества: приобретаемые фирмы оцениваются не единственно как источники доходов и снижения издержек, но и с точки зрения их потенциального вклада в МЖЭ и согласования экосистем. Мудрые стратеги поймут, что приобретения, осуществляемые с этими целями, должны: 1) оцениваться по иным параметрам, с учетом, что их предназначение — привлечь новых партнеров, а не сразу же повысить доходы; 2) оцениваться в совокупности с планом поэтапной экспансии и создания ценностной архитектуры.
Не стоит надеяться на то, что вы идеально предсказываете будущее. Детали любых планов и стратегий меняются, сталкиваясь с реальностью. Но если у вас есть стратегия, это значит, что у вас есть структура, которая реагирует на возможности и трудности, возникающие по мере продвижения вперед. Именно эта идея лежит в основе знаменитой максимы Эйзенхауэра: «Планы — ничто, но планирование — все». Ценностные предложения и архитектура могут меняться, равно как и последовательность этапов их выстраивания. Однако разница между активной навигацией и слепым поиском в том, что в первом случае у нас есть компас, который направляет наши усилия в продуктивном направлении.
Экосистемная атака следует четкому набору принципов, которые переопределяют саму природу атаки. Как и экосистемная оборона, она зависит от действий коалиции и, соответственно, предписывает одним глазом смотреть на приз, а другим — на партнеров. Поскольку ваши действия, как атакующие, так и оборонительные, требуют координации и сотрудничества с другими, важно не только то, как вы перемещаете свои фигуры, но и когда вы это делаете. Выбор правильного времени для активных действий — тема нашей следующей главы.
Глава 4. Выбор времени для подрыва экосистемы: слишком рано может быть хуже, чем слишком поздно
Никому не нужна четвертьдюймовая дрель. Всем нужны четвертьдюймовые отверстия.
Тед Левитт
Без сверла дрель годится разве что как пресс-папье.
Рон Аднер
Если вы первым рванули со старта и первым пересекли финишную линию, а дальше стоите и ждете, когда же взмахнут флажком, значит, вы выиграли не тот забег. Широкая публика уделяет очень много внимания гибели титанов, которые слишком долго не замечали подрывных инноваций, и главный страх среди ведущих компаний — опоздать, проморгать революцию. Звучит логично. Но следует, по крайней мере, так же сильно опасаться выйти на старт слишком рано и израсходовать все ресурсы еще до того, как революция на самом деле начнется[171].
В мире экосистем «успеть раньше» нередко означает «…и потом ждать появления других элементов и партнеров, прежде чем наконец-то начнется гонка». Для защищающейся стороны главный вопрос: когда именно начинать активно заниматься новыми направлениями, когда выделять ресурсы на предложение, эффективность которого еще не доказана, и уменьшать инвестиции в главный, исторический источник прибыли? Среагировав слишком рано, вы потеряете прибыль; среагировав слишком поздно — позицию. Для атакующей стороны раздражение от вынужденного ожидания лишь усиливается, когда старый режим продолжает идти по собственной траектории постепенного улучшения. Потенциальный «подрывник» так и остается на стартовой линии, а финиш тем временем уплывает все дальше.
И атакующей, и защищающейся стороне необходимо избегать неактуальности, то есть нужно понимать не только то, произойдет ли подрыв в принципе, но и когда он случится. «Неизбежно» далеко не всегда означает «немедленно».
В 1986 году компания Philips выдвинула смелый план: возглавить революцию в телевидении высокого разрешения (HDTV) — чудо визуальной коммуникации в пикселизированном мире. Тогдашний президент Ян Тиммер так описал HDTV: «Лучшее, что произошло со времен появления цветного телевидения… у него есть все шансы доминировать в XXI веке». Первые опросы клиентов Philips подтвердили ожидания: 94 % респондентов с энтузиазмом отнеслись к предложению. Через два года компания исполнила обещание, выведя на рынок прорывные технологии, сделавшие возможным производство телевизоров с более широким форматом кадра, большим разрешением и более яркими экранами.
Но HDTV так и не обрело большой популярности до тех пор, пока в коммерческом доступе не появились камеры высокого разрешения (технология), новые стандарты телевещания (правила и регламенты) и новые процессы производства и постпродакшена (процедуры), которые можно было использовать в производстве и вещании. Пока не оказалась готова вся экосистема, технологическая революция, обещанная HDTV, не могла произойти, каким бы великолепным ни был ее потенциал и какую бы качественную она ни обещала картинку.
Philips абсолютно верно оценил предпочтения потребителей. Но, добравшись до нужного места (HDTV-консоли) в неверное время (за двадцать лет до того, как наконец-то сложилась вся система), компания потеряла 2,5 млрд долларов и едва не обанкротилась. Хуже того, к тому времени, когда эпоха HDTV действительно наступила, мир уже перешел на цифровые стандарты, так что большинство инноваций Philips либо устарели, либо на них закончились патенты. Руководители Philips были совершенно уверены, что выиграют гонку со старыми телевизионными технологиями, и поэтому поставили на карту буквально все. Но, очевидно, они пришли не на то соревнование.
Экосистемные изменения, необходимые для появления HDTV, секретом не были: если уж руководители Philips оказались достаточно умны, чтобы разработать основную технологию, то, несомненно, они осознавали трудности, с которыми предстоит столкнуться. Однако, судя по их действиям, можно с уверенностью сказать, что они отнеслись к этим трудностям недостаточно серьезно. Если бы они применили открытый структурированный подход к своей экосистеме, то смогли бы избавиться от слепых пятен, скрывавших неизвестные известные — факторы, на влияние и значимость которых обращают внимание, только когда дело сделано, хотя они изначально находились на виду.
Так как же нам работать лучше?
В этой главе мы создадим структуру, которая поможет понять, как лучше выбрать время для подрыва экосистемы, а затем рассмотрим,
