тоже будут совершенно различными. Возьмите, к примеру, разные сегменты рынка АТС — семейные поездки, внутригородская доставка, поездки по междугородним автострадам, перемещение материалов на замкнутой стройплощадке — и увидите, что и требования к эффективности, и готовность экосистемы будут совсем разными. Это разнообразие лишний раз подчеркивает, насколько важно правильно определить, на каких потребителей и когда нацеливать свое ценностное предложение.
Рассмотрим, например, конкуренцию гибридных (бензиновых/электрических) двигателей с обычными двигателями внутреннего сгорания. В отличие от чисто электрических двигателей, которым требуются новые элементы экосистемы, например поддерживающая сеть зарядных станций, гибриды не страдали от проблем формирования экосистемы. С другой стороны, традиционные бензиновые двигатели за это время стали эффективнее расходовать топливо, а совершенствование интеграции других элементов, в частности систем обогрева и охлаждения, помогло старому предложению создавать большую ценность.
Период здорового сосуществования бывает довольно привлекателен для потребителей. Качество обеих экосистем улучшается, а чем лучше становится экосистема старого ценностного предложения, тем выше поднимается планка для новой экосистемы (точка B на рис. 4.4). Стоит также отметить, что этот квадрант подходит и для описания сосуществования конкурирующих технологий внутри одной фирмы.
Иллюзия устойчивости (квадрант 3). Если готовность экосистемы нового ценностного предложения низка, но возможности для расширения старого предложения малы, то поначалу, пока все проблемы становления не будут преодолены, меняется мало что, но затем вытеснение происходит очень быстро. Начало подрыва рынка в данном случае очень похоже на то, как описал банкротство Хемингуэй в романе «Фиеста»: «Сначала постепенно, потом — в один миг». Хорошие примеры — HD-телевидение против традиционного эфирного телевидения и GPS против бумажных дорожных атласов: и ту и другую революцию сдерживали не улучшения в экосистеме старого ценностного предложения, а проблемы становления новой экосистемы.
В сценариях, располагающихся в этом квадранте, отраслевой анализ, скорее всего, покажет, что старое ценностное предложение по-прежнему удерживает большую долю рынка, но рост остановился. Поскольку, когда новое ценностное предложение все же реализует потенциал по созданию ценности, произойдет очень быстрая инверсия доли рынка, доминирование старой технологии весьма хрупко. Действующие лидеры рынка, с другой стороны, должны остерегаться ошибочного толкования ситуации, считая, что им удается удерживать долю рынка благодаря собственным усилиям. Как расскажут вам производители дорожных атласов, в такое время наступает пора пожинать плоды трудов и вносить лишь мелкие улучшения в ожидании скорого заката.
Поиск инноваций в структуре
Чтобы найти инновацию в том или ином квадранте, начните с оценки проблем, связанных со становлением экосистемы. Затем составьте мнение, как будет решаться каждая из проблем. И наконец оцените, насколько сложным будет решение. Примерно такой же процесс необходим и для оценки возможностей по расширению старого предложения. Выбор конкретного квадранта, безусловно, вопрос личного суждения, но благодаря этому процессу вы сумеете четко обосновать свое решение и для себя, и для тех, кого, возможно, понадобится привлечь в новую экосистему. Кто-то посмотрит на автономные транспортные средства в 2021 году и скажет, что они по-прежнему застряли в квадранте 4: регуляторные барьеры мешают широкому внедрению, а обратные эффекты от развития технологий все улучшают качество вождения людей. Другие же решат, что АТС совсем скоро выйдут в квадрант 2: автономное вождение в ограниченных геозонах уже возможно, а функция автопилота на Tesla, по сути, уже сделала вождение по междугородним автострадам реальностью. Третьи вообще сочтут, что пилотные проекты автономных такси от Waymo — лучшее доказательство того, что мы уже находимся в квадранте 1. Если члены команды отчетливо обозначат и обсудят данные ими разные оценки, то мы сможем выделить и проанализировать предположения, на которых основаны их убеждения и интуиция: как они определяют ценностное предложение, как представляют себе сегменты и границы рынка, с какими мерками подходят к успеху. Это упражнение приносит двойную пользу: дает более ясное представление и об окружающих условиях (ключ к правоте), и о взглядах внутри вашей команды (ключ к эффективности).
Ценностное предложение не вечно располагается в одном и том же квадранте: когда с узкими местами в экосистеме наконец удается справиться, а возможности для расширения исчерпываются, меняется относительный баланс сил. Таким образом, например, в 1990-х и 2000-х годах облачные вычисления находились в квадранте 4, затем, в 2010-х, перебрались в квадрант 2, а в 2020-х движутся в сторону квадранта 1.
Куда система направится дальше?
Подрыв происходит только тогда, когда новое ценностное предложение претворяется в жизнь и выигрывает конкуренцию у старого. Это может случиться сразу на всем рынке, но чаще осуществляется постепенно, от сегмента к сегменту.
Полное замещение происходит после того, как система добирается до квадранта 1, но путей, которые позволят вам туда добраться, несколько. Гипотеза, предсказывающая переход из квадранта 4 в квадрант 1 через квадрант 3, — ставка на исчерпание старой технологии. Это значит, что инноватор должен сосредоточиться на согласовании экосистемы для новой технологии, не особо задумываясь о поднимающейся планке эффективности. Напротив, переход из квадранта 4 в квадрант 1 через квадрант 2 означает конкуренцию с улучшающейся экосистемой нынешнего лидера рынка. Здесь инноватору уже нужно и постоянно улучшать качество своего продукта, и развивать экосистему.
Ваш взгляд на то, по какому пути ценностное предложение пройдет из квадранта в квадрант, определяет, какие инвестиции следует делать в переходный период и на какие индикаторы обращать внимание после того, как вы сделаете ставку. Открыто изложив свои ожидания от динамики новой и старой экосистем, вы сможете наперед продумывать передвижения фигур и с большей уверенностью решать, держаться ли прежнего курса или сойти с него, когда станет ясно, насколько точными были ваши предположения.
Сосуществование внутри фирмы
Обдумывая ответственное решение, важно помнить, что соперничество старого и нового — далеко не всегда выбор по принципу «или — или». Конкурирующие ценностные предложения вполне могут сосуществовать и на рынке, и в пределах одной фирмы. Это сложная возможность, встающая перед лидерами рынка, которые решают заняться инновациями и держат новое ценностное предложение в квадранте 4, но ищут новые пути для инвестиций, когда их мир переходит к квадранту 2.
Wolters Kluwer, издательство с почти двухсотлетней историей, знаменитое в том числе своими инновациями, агрессивно вышло на рынок электронных публикаций еще на заре коммерческого интернета, вложившись в 1995 году в информационные онлайн-сервисы для своей глобальной клиентской базы — врачей, юристов и финансовых профессионалов. Термин «визионер», конечно, нередко трактуется как «тот, кто приходит слишком рано». И это, безусловно, ставит лидеров в трудное положение.
Нэнси Мак-Кинстри, CEO издательства Wolters Kluwer с 2003 года, пришлось бороться с проблемами становления и во внешней экосистеме, и в организациях-клиентах: «Знаете, иногда вы можете запустить какую-нибудь трансформацию, ожидая, что ваши клиенты поступят так-то и так-то или внедрят у себя то-то и то-то, но на самом
