длинный? Есть ли у экосистемы старого предложения потенциал для улучшения, или же она исчерпала себя? Вдумчивый ответ на эти вопросы придаст вам решимости, когда наступит время действовать или когда вы выберете стратегическое терпение.
Вариант А — ловить момент. Если все условия созрели, устремляйтесь вперед: воспользуйтесь представившейся возможностью для подрыва рынка. Усердная и качественная работа — необходимое и достаточное условие для победы.
Вариант Б — уверенно ждать. Технологическим прогнозистам на удивление плохо удается предугадать, когда что произойдет. Структура, приведенная на страницах книги, поможет предсказать, когда что точно не произойдет: к решительным действиям стоит переходить, лишь дождавшись зеленого света, загоревшегося на главных индикаторах. Если проблем становления слишком много и они слишком масштабны, чтобы вы разрешили их самостоятельно (и особенно если они мешают создать даже минимально жизнеспособную экосистему), реальность указывает: довольно долго не будет происходить ничего. Не спешить и дождаться разрешения проблем становления во многих случаях мудрее, чем сначала сжечь кучу ресурсов, а уже потом долго ждать. Фиаско Philips с аналоговым HDTV — отличное напоминание о том, насколько болезненным и бесплодным может оказаться чересчур ранний старт.
Если вы выбираете ожидание, то главное — четко сформулировать, чего именно вы ждете: и чтобы знать, за какими факторами наблюдать, и чтобы сохранять выдержку в случаях, когда СУШ (страх упустить шанс) приводит к непродуманным и несвоевременным действиям. Уверенное ожидание поможет избежать полумер и символических инвестиций, которые сначала волнуют, потом отвлекают, потом раздражают и в конечном счете разочаровывают.
Вариант В — менять цель. Альтернатива замедлению прогресса — изменить цель вашего ценностного предложения. Одни и те же инновации, внедряемые на разных рынках, наталкиваются на разные планки эффективности и требования к экосистеме. Например, автономные транспортные средства, работающие на частной строительной площадке, а не на общественных дорогах, могут создавать ценность, не обучаясь маневрированию на высоких скоростях и не нуждаясь в специальных правилах дорожного движения. Сосредоточение на таких «промежуточных» рынках привлекательно тем, что дает возможность разработать технологию, продвинуться по кривым обучения и затрат, окупить усилия и открыть новые возможности. Успех при смене цели требует организационной гибкости и ясного понимания проблем становления[184].
В 2007 году биолог Линда Эйви и предприниматель Энн Вожицки основали фирму 23andMe — стартап, который обещал с помощью анализа ДНК расшифровать происхождение клиентов и (что стало ключевым отличием от других фирм, занимающихся генеалогией) проанализировать конкретные генетические мутации клиента, выявив предрасположенность к определенным заболеваниям. К отчету прилагался «калькулятор вероятностей», который показывал, как генетический профиль влияет на риск развития рака, болезней сердца, ожирения и т. д. Несмотря на утверждение компании, что «услуги 23andMe не являются тестом или тестовым комплектом, предназначенным для диагностики заболеваний или медицинских состояний, и не должны использоваться как медицинские рекомендации», врачи и специалисты по биоэтике и приватности выразили обеспокоенность: способны ли клиенты самостоятельно сделать конструктивные выводы из полученной медицинской информации, особенно если учесть эмоциональные последствия возможных плохих новостей[185]. К 2013 году цена набора для генетического тестирования от 23andMe снизилась с 999 до 99 долларов, и компания обслужила полмиллиона клиентов[186].
«Если вы не позаботитесь о себе, никто не сделает этого, — говорила Вожицки. — Это один из аспектов системы здравоохранения, который кажется мне отвратительным: очень многие решения принимаются за вас, и вы вообще не получаете такой возможности»[187]. Она считала, что 23andMe смещает баланс сил в здравоохранении в сторону потребителя, обладающего индивидуальной генетической информацией. «Генетика — часть пути к более здоровой жизни, — утверждала она. — Большие данные сделают всех нас здоровее»[188]. Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), однако, считало иначе[189]. Поскольку с помощью набора для тестирования выносился медицинский диагноз, агентство приняло решение, что набор является медицинским устройством и, следовательно, должен пройти тщательный (а также дорогой и долгий) процесс проверки, чтобы получить одобрение регулятора.
Требование об одобрении FDA оказалось совершенно неожиданной проблемой становления для ценностного предложения 23andMe. В ответ 23andMe сосредоточила коммерческие усилия на сотрудничестве с фармацевтическими компаниями, пересмотрев свой подход к работе напрямую с пациентами. Производители лекарств отлично знают, как иметь дело с регуляторами, и в то же время нуждаются в больших массивах генетической информации, анализируя которую можно находить потенциальные мишени для лекарств, участников исследований или даже потенциальных пациентов. Уникальная генетическая база данных 23andMe сделала компанию уникально привлекательным партнером. В 2015 году фирма объявила о сотрудничестве с Pfizer в области изучения волчанки у 5000 пациентов. В 2018 году фармацевтический гигант GlaxoSmithKline вложил 300 млн долларов в 23andMe, обозначив целью разработку лекарств, сначала — от болезни Паркинсона[190]. На следующий год 23andMe запустила программу +MyFamily в сотрудничестве с Alnylam Pharmaceuticals, предлагая бесплатные генетические тесты ближайшим родственникам пациентов — носителей генетических вариантов, связанных с наследственными болезнями[191]. В начале 2020 года 23andMe продала лицензию на разработанное ею антитело от воспалительных болезней испанской фармацевтической фирме Almirall, планирующей провести клинические испытания и в случае успеха вывести лекарство на рынок[192].
На промежуточном этапе главный риск ухода на альтернативный рынок состоит в том, что впоследствии вернуться в мейнстрим будет непросто. Обслуживание другого рынка требует создания организаций и процессов, которые могут плохо соответствовать изначальной цели. Однако активный менеджмент и умный выбор промежуточных целей смягчат этот риск. Сотрудничая с фармацевтическими компаниями, 23andMe не забывала и об общении с регуляторами: компания вернулась на рынок персонального генетического тестирования в 2017 году. Вынужденная сменить курс, 23andMe показала, как переход на иной целевой рынок может не только помочь выжить, но и способствовать процветанию.
Вариант Г — формировать контекст. Фирмы, конечно же, не просто пассажиры в экосистемном путешествии, которым управляют внешние силы. Стратегическое формирование и предварительное определение позиции для успеха — оправданный шаг, если вы представляете, с какими проблемами становления столкнетесь и каким способом с ними справитесь. Поучительный пример — подход Tesla к автономному вождению. Еще с 2016 года Tesla устанавливает на все свои автомобили сенсоры, программное обеспечение и телематические подсистемы, управляющие автопилотом, — продвинутый функционал для помощи водителям. Они устанавливали эти компоненты, мирясь с издержками, вне зависимости от того, выбирал ли покупатель соответствующую опцию. Таким образом, пользователь мог заплатить 8000 долларов за активацию автопилота при покупке, 10 000 долларов — за активацию в более позднее время или вообще не платить и не пользоваться этой опцией[193]. Но, независимо от того, пользовались ли покупатели автопилотом, Tesla подключалась к его функционалу, чтобы все время собирать данные о вождении всех автомобилей и обо всех водителях. Обеспечив беспроводную связь между своими машинами, Tesla смогла собирать данные о растущем автомобильном «флоте». К 2018 году
