• Поощряйте сотрудников вести учет того, как часто они выполняют пункты из списка «Максимум усилий». Замечайте, кто выполняет намеченное, а кто этим пренебрегает. Первых при малейшей возможности поощряйте, стимулируйте и награждайте, вторых при каждой очередной встрече спрашивайте: «Почему вы не делаете того, о чем мы говорили?»
Максимально четко объяснив сотруднику, что нужно сделать, чтобы приложить максимум усилий, вы предоставляете многим своим подчиненным шанс отличиться таким способом, который они никогда не придумали бы самостоятельно. В противном случае они так никогда и не узнают, что могли и должны были бы сделать что-то, чего вы ждете от них. Теперь же вы им прямо говорите: «Вот конкретные возможности, которые позволят вам преуспеть. Идите и воспользуйтесь ими!»
Задача менеджера № 12:
Когда сотрудники занимаются творческой работой
Итак, задача управления эффективностью заключается в том, чтобы обеспечивать непрерывное повышение как продуктивности, так и качества работы и помогать сотрудникам соблюдать нужный баланс между скоростью и вниманием к деталям. И как же в этот пазл вписывается творческая работа?
Прежде всего, что такое творчество? Когда каменщик кладет кирпич на кирпич до тех пор, пока не возведет стену, разве он не творит? Однако такого рода творчество и креативная работа как таковая, конечно же, не одно и то же. Вот если бы этот каменщик сначала спроектировал стену, мы гораздо скорее назвали бы его работу творческой, особенно если бы созданная им стена отличалась от типовой. Вот что мы имеем в виду, говоря о творческом труде: это работа, в результате которой создается что-то новое, это творение человеческого воображения, это воплощение новой идеи – и чем оно оригинальнее, тем лучше.
Всем известно, что творческий труд чрезвычайно высоко ценится. Но как управлять его эффективностью? Как определить, сколько времени требуется на придумывание новой идеи? И как оценить, хорошая это идея, очень хорошая или превосходная?
Мы обычно считаем, что креативной работой занимаются художники, артисты, писатели, изобретатели и дизайнеры. Однако в действительности потенциал для такой деятельности существует практически в любом деле, задании и проекте, даже в любом действии. Я убежден, что можно творчески подойти даже к рытью канавы, нужно только, чтобы экскаваторщик оказался в определенных условиях, чувствовал вдохновение и получал должную поддержку. При этом, конечно, канава все же должна быть вырыта. Вот здесь-то и кроется конфликт.
У каждой работы есть свои параметры и стандарты. Один ветеран телевизионной индустрии (я буду называть его Телевизионщиком) как-то раз сказал мне: «Возьмите, например, авторов ситкомов[6]. Их работа самая что ни на есть творческая. Тем не менее каждая серия должна длиться ровно двадцать четыре минуты, ни больше, ни меньше. Разрабатывая характеры конкретных персонажей, автор обязан постоянно помнить предысторию. К определенному сроку сценарий должен быть написан, а потом следующий, и следующий, и следующий».
Да, в некоторых видах работ больше простора для творчества, чем в других. Но даже самые креативные из них имеют три общих элемента, подобно всем остальным.
1. Цель (требуемый или, по крайней мере, ожидаемый результат).
2. Временные рамки (или предполагаемая структура).
3. Параметры.
Если вы управляете человеком, работа которого не содержит этих трех элементов, я могу посоветовать вам только одно: предоставьте великому художнику творить, а рынку решать. Во всех остальных случаях эти три элемента составляют ваш главный инструментарий для управления творческим персоналом.
Самое большое одолжение, которое вы можете сделать сотрудникам, занимающимся креативной работой, – постоянно напоминать им обо всем, что не входит в круг их творческой свободы действий. Телевизионщик сказал мне: «Конечно же, вы не можете стоять у автора над душой и постоянно зудеть: “Пиши, пиши, пиши. Твори, твори, твори”. Это никого не вдохновит. Но любому автору очень полезно постоянно напоминать о том, что нам нужна история с началом, серединой и концом. Что нам необходим главный герой, который чего-то хочет и этого не получает, а затем он старается больше и в итоге добивается или не добивается своего. Что нам нужны другие персонажи, которые мешают или помогают ему целенаправленно или непреднамеренно». Это ожидаемый результат. А вот еще слова Телевизионщика: «И кстати, очень полезно напоминать автору, что каждая серия состоит из четырех шестиминутных актов. Например, акт I, сцена 1 – две минуты». Такова структура и временные рамки. И вот еще реплика: «Если некоторые персонажи уже приняты, автору не вредно указать, что он должен выписать, скажем, четыре характера со следующими чертами». Телевизионщик еще пошутил, что во время съемок старого доброго сериала «Мой любимый марсианин» самой популярной фразой среди авторов была: «Марсианин так никогда бы не сказал!» Это параметры.
Иногда у вас как у менеджера нет четкой цели – пока нет. И вы отправляете сотрудника туда, не знаю куда, в этакий творческий поиск. Вы просите его попробовать силы, поимпровизировать, чтобы просто посмотреть, что получится. Возможно, это часть вашего собственного творческого процесса: вам нужно что-то, что можно было бы «пощупать», что-то, что поможет вам понять, какой должна быть цель. В таком случае необходимо с самого начала предельно четко донести эту идею и до самого себя, и до подчиненного. Подробно объясните, что вы имеете в виду, подключите работника к творческому процессу и в деталях расскажите, как видите его роль. Благодаря этому вы избежите весьма нежелательной ситуации: подчиненный поймет вас неправильно и сочтет креативный процесс своим детищем, и впоследствии он будет чувствовать себя так, будто вы, его менеджер, не даете ему в полной мере реализовать творческий потенциал либо, еще хуже, присваиваете плоды его изобретательности. В результате у человека может появиться ощущение, что он зря так старался. Предельно четко объясните сотруднику, какая роль отводится ему в этом проекте. Скажите: «Я пока не знаю точно, что мне нужно, поэтому прошу вас помочь мне запустить мой творческий процесс и подготовить черновой проект, который, возможно, еще не раз будет отправлен на доработку. Вполне вероятно, что в какой-то момент я заберу у вас этот проект и сам его переделаю. Почему бы вам не взять два дня на это, а потом показать мне, что вы придумали». В этой речи есть и цель, и временные рамки, и параметры.
Во время регулярных личных бесед с творческими сотрудниками при обсуждении творческих аспектов работы соблюдайте несколько простых правил.
1. Помните, что параметры, сроки, структура и четкие ожидаемые результаты – это отличное подспорье для каждого, кто занимается креативной работой. В самом начале творческого проекта исполнителям может казаться, что все возможно и все понятно. И это очень плохо, поскольку приводит к тому, что процесс превращается в череду мучительных выборов. Всегда максимально четко определяйте, что входит в творческий диапазон подчиненного, а что нет.
2. Не позволяйте творческому работнику совершать серьезную ошибку – изобретать колесо, – вместо того чтобы заниматься реальным новаторством. Прежде чем человек приступит к работе над новым творческим проектом, убедитесь, что у него есть доступ ко всей новейшей и самой достоверной информации, что он владеет соответствующими передовыми методиками. Истинное новаторство всегда базируется на надежном фундаменте накопленных и проверенных знаний, навыков и мудрости, а не игнорирует их.
3. Если творческий процесс буксует и подчиненный явно нуждается в вашей помощи, вернитесь к базовым элементам: ожидаемому результату, параметрам, сроку и структуре. Проанализируйте их по очереди. Опишите максимально четко и полно ожидаемый результат со всеми уже имеющимися деталями, которые творческому сотруднику не нужно создавать. Подробно изложите параметры. Опираясь на сроки и структуру, поделите проект на составляющие, чтобы сотрудник четко понимал, что именно нужно сделать.
4. Помните, что иногда черновой проект становится отличным стартом для креативного процесса. Поощряйте творческих работников делать наброски и черновики. В начале работы над проектом это позволяет снять напряжение, а впоследствии эти материалы обеспечивают вас и ваших сотрудников фундаментом для дальнейшей работы и темой для обсуждений, а то и полезным мерилом успеха.
Задача менеджера № 13:
Когда сотрудник знает о своей работе больше, чем вы
