Глава 5
Задачи, связанные с управлением отношением к делу
Большинство менеджеров избегают решать проблемы, связанные с отношением сотрудников к делу, коллегам, клиентам и с их рабочим настроем, несмотря на то что это чрезвычайно важно для успеха любой команды. Отношение к делу и поведение людей сильно влияют на продуктивность, качество и психологическую обстановку в коллективе, от этого во многом зависит, насколько люди готовы к плодотворному сотрудничеству и совместным решениям. Нередко оно во многом определяет, стараются ли ваши подчиненные использовать любые возможности для профессионального роста и развития либо, напротив, упрямо игнорируют их. Отношение к делу серьезно сказывается на текучке кадров, на удержании талантливых сотрудников. Правильный настрой дает позитивные результаты, а плохие отношения ухудшают их.
Так почему же большинство менеджеров предпочитают не замечать подобных проблем? Почему они избегают принятия мер до тех пор, пока сделать что-нибудь становится уже невозможно, до момента, когда бывает уже слишком поздно и любая беседа на эту тему обречена на превращение в сложнейшую конфронтацию?
Обсуждать отношение и рабочий настрой всегда трудно, в основном по трем причинам.
1. Часто эта тема кажется слишком уж личной, настолько личной, что, возможно, менеджеру не стоит вмешиваться.
2. Мы нередко думаем, что отношение и настрой к чему-либо заложены в человеке от природы и, следовательно, изменить их невозможно. Вот почему так часто приходится слышать такие слова: «Таков уж он! Его не переделаешь».
3. Отношение кажется нам нематериальным и плохо поддающимся четкому описанию в конкретных терминах. В результате менеджер рассуждает примерно так: «В конце концов, свою работу эта сотрудница делает. А кто сказал, что она должна при этом постоянно улыбаться?»
По этим причинам большинство менеджеров не слишком стремятся критиковать подчиненных за их отношение к работе, они делают это, только если сотрудник ведет себя по-настоящему вызывающе. А до тех пор пока поведение не становится настолько вопиющим, что даже менеджер не может его терпеть, он чаще всего закрывает на это глаза. Разве только иногда делает замечание мимоходом, отпускает комментарий или намек, впрочем, не слишком усердствуя, ведь трудные в общении люди, как правило, еще и обидчивы. И прямо сказать человеку, что его настрой оставляет желать лучшего, – зачастую отличный способ еще больше ухудшить его. А если вы позволяете такому поведению сходить с рук, сотрудники с правильным настроем обычно довольно скоро тоже начинают вполне успешно обходить эту проблему. Именно из-за такого подхода неправильное поведение и плохой настрой укореняются, прочно вплетаются в ткань рабочей среды и, действуя исподволь, крайне негативно сказываются на результатах.
Возможно, вы или ваш коллега периодически и обычно довольно мягко, мимоходом упрекаете сотрудника, который ведет себя неправильно. Это приводит к тому, что неправильное поведение становится чуть менее очевидным. В следующий раз, когда ситуация повторится, вы вполне можете ничего не заметить, а можете в очередной раз закрыть на проблему глаза либо опять тоже слегка, мельком упрекнуть сотрудника. Или его коллеги отреагируют уже привычным ропотом неодобрения. И так будет продолжаться до тех пор, пока человек не начнет вести себя неправильно очень уж часто или совсем не вовремя, не с теми людьми или слишком агрессивно и заметно. Тогда, скорее всего, произойдет взрыв и обмен не самыми приятными словами, если не хуже.
Каждый раз, когда вы все же находите в себе смелость поднять эту проблему, даже если в этот момент очень хочется промолчать, найти правильные слова обычно бывает крайне трудно. Поведение, которое привлекло ваше внимание, представляется совершенно неконкретным и не подлежащим оценке с помощью объективных показателей, и в результате ваше описание его выглядит субъективным. Вы говорите: «Мне кажется, вы недружелюбны (несчастны, разочарованы, раздражены, обижены, продолжите этот список сами)». И вполне можете услышать в ответ: «Нет, это не так». Объясняется это тем, что вы говорите о внутреннем состоянии человека. А кто лучше самого человека может прокомментировать свое внутреннее состояние? Конечно же, не вы, его менеджер, если только у вас нет диплома психотерапевта.
Кроме того, пытаясь описать внутренний настрой сотрудника, особенно если человек проявляет себя не с лучшей стороны, вы, по сути, провоцируете негативную эмоциональную реакцию. Подчиненному может показаться, что на него нападают. Критика нередко повергает людей в шок, как будто их атаковали без предупреждения, особенно если человек ведет себя определенным образом уже довольно долгое время. Услышав упреки, он вполне может сказать или хотя бы подумать: «Вы на меня нападаете. Я всегда так себя веду, такой уж я человек. Вы что, хотите изменить мой характер?»
Такая реакция в свою очередь вызовет у вас эмоции, такие же негативные. Например, вы думаете или говорите: «Я слишком долго мирился с вашими выкрутасами. С меня хватит! Возможно, вы просто не подходите для этой работы!» Так разговор постепенно превращается в противостояние. Именно поэтому большинство менеджеров, как правило, дважды подумают, прежде чем указывать на проблему поведения на рабочем месте. Они рассуждают примерно так: «Может, это действительно слишком уж личное дело. А что если этот человек на самом деле не может ничего изменить?» Согласитесь, совсем не удивительно, что руководители предпочитают спускать все на тормозах.
Чувства внутри – отношение у всех на виду
Вот уже на нескольких страницах я постоянно возвращаюсь к такому термину, как «отношение». Но что же это такое? Мне вспоминается случай, когда Верховный суд США пытался дать определение порнографии и один из его членов по имени Поттер Стюарт[7] прославился фразой: «Определить трудно, но если увижу – сразу пойму».
Я вкладываю в этот термин предельно конкретный смысл, описывая им весьма специфическую категорию чрезвычайно важных и значительных проблем эффективности сотрудников, но при этом настолько трудных и запутанных, что многие менеджеры предпочитают их не поднимать. До тех пор пока вы будете считать отношения и настрой личным делом каждого человека, они будут оставаться для вас чем-то совершенно нереальным, а вы сами будете все так же плохо подготовлены к решению связанных с ними задач. Но помните: все то, что ваши подчиненные чувствуют, что у них на душе, вас действительно никоим образом не касается. Перестаньте фокусироваться на внутреннем и личном. Сосредоточьтесь исключительно на внешних проявлениях.
Чувства людей часто незаметны, в отличие от поступков и действий. А поведение другие люди могут увидеть, услышать и даже почувствовать на себе. Речь в этом случае идет не о самом человеке и не о его личностных качествах, а о том, как он себя ведет. И каким бы личным и глубинным ни был источник того или иного отношения, тех или иных поступков, вы можете и должны управлять только внешними их проявлениями, то есть фактическим поведением подчиненных.
Отношение проявляется в общении
Если сосредоточиться исключительно на поведении, все вдруг становится совсем просто. Внешне рабочее отношение четко и в полной мере проявляется в конкретном общении: словах, жестах, форме и тоне.
Как и в случае с любым другим аспектом управления эффективностью, ключом к успеху здесь может стать сильный заинтересованный менеджмент, под которым подразумевается постоянное, последовательное, высококачественное, четко структурированное и содержательное общение с людьми – единственный реальный инструмент руководителя. Главное – применять основополагающие принципы управления при решении этой сложной, комплексной и на редкость распространенной проблемы. Для этого нужно первым делом дать ей определение и сформулировать конкретные ожидания и требования, а затем отслеживать, оценивать и документировать процесс исполнения: требовать соблюдения правил, признавать заслуги и вознаграждать за них. Все как при управлении любым другим аспектом эффективности.
Хотите стать мастером решения проблем, связанных с отношением к делу? Хотите узнать, как прямо и без негативных последствий можно сказать сотруднику, что ему нужно изменить свой настрой? Если да, начните действовать по правилам.
• Никогда не позволяйте себе переходить на личности. Это должен быть на 100 процентов деловой подход. Четко донесите до всех подчиненных мысль, что правильное отношение к работе и всему, что ее касается, – это четкое и регулярно обсуждаемое требование, предъявляемое к каждому из них. Следите за тем, чтобы все, что вы по этому поводу говорите, касалось только работы.
