Кстати, это будет отличный тренинг – весьма эффективный способ помочь спорщику (да и любому другому сотруднику) обучиться и попрактиковаться в искусстве убедительной аргументации, не говоря уже о том, что в результате человек начнет лучше разбираться в рабочем процессе.
Кроме того, сделав аргументы спорщика неотъемлемой частью регулярного постоянного общения с ним, вы обеспечите себя отличным инструментом контроля качества, вы гарантированно будете слышать все его претензии и доводы, при этом не позволяя дискутировать и возмущаться вечно. Спорщик чувствует, что его слышат, что его отличное от других мнение важно, что от него не отмахиваются. Итак, если контраргумент высказан и услышан, принимается решение. Следовательно, проблема урегулирована, и больше никаких диспутов по этому поводу не ведется – если только у спорщика не появятся новые убедительные доводы и доказательства.
А в качестве награды вы будете все больше и больше узнавать о том, кто из сотрудников действительно разбирается в бизнесе, а кто нет, кто из них обладает талантом заранее выявлять разные трудности, ловушки и проблемы, кто выдвигает просто хорошие идеи, а кто отличные, чьи мысли обычно «сырые». Тщательно продуманные и правильно представленные аргументы – источник полезной управленческой информации.
Жалобщики и обвинители
Я объединяю жалобщиков и обвинителей в одну категорию, потому что они, по сути, братья-близнецы. Прежде всего их роднит то, что и те и другие стараются снять с себя ответственность за проблему. Зачастую они работают в паре: жалобщик указывает на негативный факт, после чего в дело вступает обвинитель, который тут же находит виноватого, будь то член вашей команды или обстоятельства.
В чем же разница между тем, чтобы жаловаться на проблему, и тем, чтобы попытаться ее устранить? Жалобщики часто сетуют на незаслуженную критику: «А что, разве указывать на проблемы не надо? Неужели мы должны делать вид, будто все в порядке, даже если это не так?» В этом и состоит основное отличие: жалобщики, как правило, поднимают шум по поводу симптомов проблемы, в то время как те, кто действительно хочет исправить ситуацию, стараются найти ее причины.
Обвинители часто говорят в свою защиту: «Я как раз и занимаюсь поиском основной причины, и ею всегда оказывается кто-то или что-то. Но если я открыто указываю на них, на мне ставят клеймо обвинителя». В чем же ключевая разница между обвинением и устранением проблем? Да в том, что обвинитель сфокусирован на вине другого человека, а тот, кто хочет исправить ситуацию, – на том, что он сам может изменить к лучшему.
Неполадки и проблемы неизбежны на любом рабочем месте. Как бы отлично ни работали вы, ваши коллеги и компания в целом, проблемы – наша повседневная реальность. Конечно, в основном они возникают не по вине жалобщиков и обвинителей, и со многими трудностями эти сотрудники справиться не могут. Тем не менее сложности порой очень серьезно влияют на них самих.
Один из главных источников раздражения работающих людей – это то, что выявить проблему намного проще, чем решить.
Во время регулярных личных бесед менеджера с подчиненными каждый из них может практически сразу поднять вопрос о волнующих его «болевых точках» и начать вместе искать решение проблемы или создавать механизм для ее преодоления. Попросите жалобщика и обвинителя составить список таких «болевых точек». Так вы всегда сможете пресечь несвоевременные жалобы и обвинения, отложив их обсуждение на более позднее время, на очередную встречу. Если сотрудник начинает жаловаться или обвинять кого-то или что-то во время другого разговора или совещания, вам надо просто напомнить ему: «Добавьте этот вопрос в свой список, и мы непременно обсудим его во время нашей следующей встречи».
Как и в случае со спорщиком, здесь хорошо сработает идея попросить жалобщика или обвинителя заранее изложить суть дела в письменном виде по принципу:
Есть такая болевая точка.
Вот чем это плохо для дела.
Основная причина проблемы такова.
Варианты решения таковы.
Вариант, который я предлагаю выбрать, таков.
Вот почему мой вариант лучший в данной ситуации.
Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы.
Вот где мы могли бы получить эти ресурсы.
Вот по какому плану я предлагаю действовать.
Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.
Это отличный способ заставить жалобщика или обвинителя хорошенько задуматься: действительно ли то, о чем он говорит, так уж важно?
Нужно признать, эти два типа сотрудников довольно редко поднимают по-настоящему насущные вопросы. Как правило, они указывают на незначительные просчеты, упущения и неудобства, неизменно возникающие в процессе деятельности любой организации. Они не оставляют без внимания ни одну, даже самую крошечную проблемку, объясняя это тем, что незначительные трудности имеют обыкновение перерастать в весьма серьезные. Поэтому тщательно следите за тем, что выявляет неусыпное око жалобщика или обвинителя, и постоянно напоминайте им о своих требованиях и ожиданиях: «Если вы диагностировали проблему, какой бы незначительной она ни была, постарайтесь найти способ устранить ее. Возьмите на себя ответственность. Сосредоточьтесь на поиске причины и сфокусируйтесь на том, что лично вы можете сделать для исправления ситуации».
Как любой менеджер, вы хотите услышать, что что-то пошло не так, как можно раньше, но при этом желаете, чтобы вопрос поднимался профессионально и конструктивно. Обсуждение несущественных проблем любого рода должно стать неотъемлемым компонентом регулярных бесед с подчиненными. Именно в поочередном обсуждении и исправлении таких сложностей и состоит суть постоянного повышения эффективности.
Научите жалобщиков и обвинителей устранять проблемы – это будет великая метаморфоза для всех заинтересованных сторон. Чем больше в команде таких сотрудников, тем лучше для всех.
«Бомбометатели»
Все люди иногда злятся и сердятся. Некоторые склонны проявлять недовольство чаще других. А иные заходят довольно далеко, опускаясь до саркастических и даже хуже комментариев, шепотом или громко произнесенных проклятий и недопустимого поведения, например громкого хлопанья дверями или кулаком об стол. Такое своеобразное «общение» я называю «бомбометанием». По сути, это не что иное, как обычная истерика.
Подобно обвинителям и жалобщикам, «бомбометатели» знают о проблеме и, наверное, тоже переживают. К сожалению, это вызывает у них не желание исправить ситуацию, а злобу и раздражение.
Самая распространенная ошибка, которую совершают менеджеры, столкнувшись с такими сотрудниками, заключается в непринятии их поведения во внимание. Проявления гнева всегда неприятны, и мы склонны относиться к ним как к чему-то неправильному. Однако вспышка гнева – это факт, который требует расследования.
Таким образом, первый шаг решения проблемы с сотрудниками-«бомбометателями» – обратить внимание на их поведение. Не делайте вид, будто ничего не произошло. Сосредоточьтесь на вспышке ярости подчиненного: «Вы только что стукнули кулаком по столу. Наверное, это означает, что вы заметили какую-то проблему?» Далее используйте тот же подход, что и к жалобщикам и обвинителям. Попросите «бомбометателя» письменно кратко изложить суть проблемы и запланируйте ее обсуждение на следующей беседе.
Плохо, что «бомбометатель» часто реагирует на слова менеджера примерно так: «Да нет, что вы, все в порядке». Это объясняется тем, что он нередко «швыряет бомбу», просто чтобы выпустить пар, и после этого вновь начинает себя контролировать. Он дал присутствующим понять, что ему что-то не нравится, испортил настроение окружающим и теперь готов вернуться к своему привычному состоянию, когда гнев и злоба потихоньку бурлят внутри, ожидая очередного выхода.
Ни в коем случае не позволяйте «бомбометателю» увиливать от последствий его поступков. Формулируйте свои замечания предельно ясно: «Все не может быть в порядке, потому что только что вы стукнули кулаком по столу. И я обязан выяснить, в чем дело». А потом непременно вернитесь к этому вопросу во время следующей личной встречи с ним.
Вы не можете игнорировать вспышку ярости, ваша задача – прекратить подобное поведение в будущем. Злость влияет на человека почти как наркотик: реакция «бей или беги» запускает в мозге серьезные химические процессы. Когда имеешь дело с разгневанным человеком, это во многом напоминает общение с наркоманом. И менеджер вряд ли может исцелить слишком гневливого и несдержанного сотрудника, как и любого другого человека с негативным отношением к делу. Даже и не пытайтесь! Но если кто-то из ваших подчиненных неподобающим образом открыто проявляет гнев, например словесно или физически, помните: такое поведение в рабочей среде нельзя терпеть ни в коем случае. Иными словами, вам придется либо распрощаться с этим человеком, либо побудить его измениться. В крайнем случае, если сотрудник особенно ценен, следует найти способ изолировать его от остальной команды.
