Читаем без скачивания Как работает Google - Алан Игл

Если бы вы спросили менеджеров крупных компаний: «Что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» – большинство из них машинально ответили бы: «Ходить на совещания». Если бы вы уточнили: «Нет, я спрашиваю не о самом скучном занятии, а о самом важном», возможно, они выдали бы вам в ответ поток фраз наподобие: «разработка хитрых тактик и создание рационального взаимодействия с целью повышения финансовых показателей на высококонкурентном рынке». А теперь представьте, что вы задали этот же вопрос лучшим спортивным тренерам или топ-менеджерам. Они тоже часто ходят на совещания и тем не менее их ответ был бы следующий: отобрать, завербовать и обменять лучших игроков, которых только можно найти. Умные тренеры знают, что никакие тактики не смогут заменить талантливых людей. И в бизнесе данный подход настолько же справедлив, как и на игровом поле. Поиск талантов подобен бритью: если вы не занимаетесь им каждый день, то это заметно.

Правильный ответ менеджера на вопрос «что является единственной наиважнейшей частью вашей работы?» должен звучать как «подбор персонала». Когда Сергей в тот день проводил собеседование с Джонатаном, он не просто подвергал его испытанию, он был нацелен на то, чтобы справиться со своей задачей «на отлично». Джонатан сначала принял это на свой счет, так как претендовал на руководящую должность и должен был работать вплотную с Сергеем, но когда он пришел в Google, то понял: руководители компании проводили собеседования с каждым кандидатом настолько же тщательно. Не важно, приходил ли человек на должность начинающего программиста или хотел стать руководителем высшего звена, в первую очередь гуглеры, не жалея времени и сил, хотели удостовериться, что они получат самых лучших сотрудников из всех возможных.

Вы можете подумать, будто такой уровень ответственности – обычное дело. Но даже несмотря на то что большинство менеджеров получают работу, проходя через привычные кадровые процессы – резюме, звонок, собеседования, еще собеседования, оффер, переговоры, еще переговоры, одобрение, – получив должность, они, казалось бы, делают все от себя зависящее, чтобы избежать вовлечения в процесс найма других сотрудников. Набор персонала – это обязанность специалиста по кадрам. Просмотр резюме можно делегировать младшим коллегам или кому-то из HR-отдела. Проведение собеседований – это рутинная работа. А заполнение формы обратной связи настолько долгий и отпугивающий процесс, что его постоянно откладывают на вечер пятницы, когда все детали собеседования уже канули в небытие. Поэтому интервьюеры быстро набрасывают поверхностный отчет и надеются, что их коллеги смогут добиться лучших результатов, работая с их отчетом по собеседованию. В большинстве организаций – чем выше у тебя должность, тем больше руководители обособляются от кадровых процессов. Должно быть наоборот.

Качественный подбор персонала в Эпоху Интернета подразумевает еще один важный аспект. Традиционная модель подбора персонала иерархична: кадровый менеджер принимает решение о том, кто будет принят в компанию, в то время как остальные члены команды делают свою часть работы, а руководители высшего звена механически утверждают любое решение, принятое менеджером. Проблема данного подхода заключается в том, что принятому человеку следует разделять рабочую модель компании, которая является (или должна являться) коллективной, с высокой степенью свободы и прозрачностью, независимо от служебного положения. Таким образом, сегодня решение принимается единственным кадровым менеджером, и оно напрямую влияет на множество отделов, помимо его собственного.

Существует еще одна причина, по которой такие иерархические кадровые процессы неэффективны. Руководители (и авторы книг по менеджменту) часто говорят, что они нанимают людей, более умных, чем они сами, но на практике, в рамках иерархических кадровых процессов, такое случается редко. Обычно рациональное решение «давайте-возьмем-этого-парня-ведь-он-такой-умный» попирается более эмоциональным «но-тогда-он-сможет-быть-лучше-меня-и-на-его-фоне-я-буду-выглядеть-хуже-и-тогда-я-не-получу-повышения-и-мои-дети-будут-считать-меня-неудачником-а-моя-жена-сбежит-от-меня-с-тем-парнем-из-Peet’s-Coffee-прихватив-с-собой-мою-собаку-и-грузовик». Другими словами, человеческая природа только мешает.

С самого начала основатели Google понимали, что для того, чтобы последовательно нанимать самых лучших сотрудников из всех возможных, следует придерживаться модели, характерной не для корпоративной Америки, а для мира университетской науки. Обычно университеты не увольняют профессоров – они инвестируют много времени в то, чтобы факультет нанимал и продвигал по службе правильных людей, используя для этого комитеты. Вот почему мы думаем, что подбор персонала должен основываться на мнении коллег, а не на иерархической системе, и решения должны приниматься комитетами, которым следует сфокусироваться на том, чтобы собрать в компании самых лучших сотрудников из всех возможных, даже если их опыт может не совпадать с предложенными вакансиями. Эрик нанял Шерил Сэндберг даже несмотря на то, что в компании не было для нее должности. Ей потребовалось не так уж и много времени, чтобы взять на себя задачу создания нашей небольшой команды продажников – формально такой функции не существовало в компании, пока она не помогла ее создать. (Конечно, позже Шерил покинула нас и стала операционным директором Facebook и автором бестселлера. Если вы нанимаете умных креативщиков, в итоге некоторые из них с умом «креативят» себе возможности за пределами компании. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже в этой главе.) В процессе найма сотрудников, основанном на мнении коллег, главный акцент ставится на людей, а не на организацию. Умные креативщики имеют большее значение, чем их роль в компании. Компания имеет большее значение, чем менеджер.

«Наши сотрудники – наш самый важный актив» – это избитое клише, но для того чтобы создать команду умных креативщиков, которая соответствовала бы этой фразе, нужно кое-что большее, чем просто произнести данные слова. Вам нужно изменить способ найма членов вашей команды. Что в таких переменах хорошо – так это то, что их может провести любой. Часть рекомендаций, касающихся корпоративной культуры, о которых мы говорили в предыдущей главе, возможно, тяжело адаптировать в действующих компаниях, но кадровые процессы изменить могут все. А не очень хорошая новость такова: для того чтобы выстроить грамотный подбор персонала, потребуется много времени и сил. Но это самое лучшее вложение, которое вы можете сделать.