единичных изделий. Логика и расчет эффектов одинаковы.
ТРЕТЬЕ. Это правила тянущей системы. Типа вытягивания, требования к производственным процессам и системы планирования. Они одинаковы на любом уровне.
ЧЕТВЕРТОЕ. Это логика последовательности решения проблем, матрица приоритетов, метод «одна за одной», метод поиска коренных причин проблем. Различия не носят принципиальный характер.
ПЯТОЕ. Это логика формирования, оптимизации, стандартизации страховых, буферных запасов. Она тоже, в принципе, одинакова.
ШЕСТОЕ. Это проектный цикл из четырех или шести месяцев. Вот уже по итогам работы в 2013, в 2014 году мы поняли, что работа с мегапотоком, с картирование текущего состояния, с достижением целевого — она мало чем отличается.
Создание рабочей группы, сначала анализ текущей ситуации, затем планирование целевой, реализация проекта, закрытие его. Все очень похоже.
И в заключение хочется сказать, что именно то, что мы освоили методику работы по мегапотокам, позволило задать очень напряженное целеполагание по снижению запасов в ядерном топливном цикле. Уже в 2013 году дивизионам были установлены показатели по увеличению скорректированного денежного дохода на 21 миллиард рублей. В том числе за счет оптимизации запасов. И мы поставили себе амбициозную планку — снизить сырье, запасы на 70 %, НЗП в потоке на 50 % и готовой продукции тоже на 70 %. И, как показал опыт последующих лет, мы последовательно решаем эту задачу.
А сейчас я хочу дать слово Антону Широких, Директору проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли, который последние годы неоднократно серьезно погружался в эту тематику.
По мере развития производственной системы на предприятиях Госкорпорации «Росатом» начали постепенно копиться различные сюжеты, связанные с проявлением неэффективности из-за плохого взаимодействия между предприятиями. С помощью отдельных проектов и мероприятий данные проблемы устранялись, но потом возникали вновь, в том числе в тех же самых местах. Таким образом возникла необходимость системного решения данной задачи.
Для этого был изучен опыт корпорации Toyota по управлению продуктовыми потоками, охватывающий несколько предприятий. Данный инструмент называется Total Flow Management. То есть управление потоками. Ключевой интегрирующий элемент производственной системы Toyota. Система, направленная на обеспечение распределения и поставок готовой продукции в географические зоны в соответствии с требованиями рынка, интегрированная в систему управления предприятий, участвующих в цепочке поставок.
Ключевую роль здесь играет менеджер продукта. Он активно координирует действие различных функций компании: продажи, маркетинг, технологическая подготовка производства, research & design и т. д. А также моделирует параметры сквозного потока. Его задача — обеспечить выполнение требований потребителя: это цена, эксплуатационные характеристики и сроки, при этом обеспечить показатели эффективности по продукту: качество, себестоимость, время выхода на рынок, ВПП жизненного цикла от ТЗ до отгрузки готовой продукции, поставленной на производство. Его задача — обеспечить работу меж-функциональной команды с фокусировкой на решении проблем.
Для этого существуют различные инструменты. В первую очередь, это визуальное управление, доклады на одном листе, библиотека проблем и решений, стандарты, описывающие сквозные потоки и правила работы между предприятиями.
Первым отраслевым ПСР-проектом, направленным на оптимизацию сквозной продуктовой цепочки, был проект по оптимизации потока производства и поставок ТВС РБМК на АЭС. Руководителем проекта был непосредственно первый заместитель генерального директора по операционному управлению Александр Маркович Локшин. Проект был открыт в 2014 году. В ходе проекта была разработана сквозная производственная программа. Смоделирована динамика дневных запасов ТВС на атомных электростанциях. Также была смоделирована динамика дневных запасов ТВС на складах фабрикационного завода и запасы в пути. В результате оптимизации данной производственной программы среднедневные запасы ТВС в потоке были снижены с 838 ТВС до 526 штук. Экономический эффект составил 1 миллиард 270 миллионов рублей по итогам 2015 года.
Для дальнейшей систематизации работ по управлению цепочек создания ценности ключевых продуктов Госкорпорации «Росатом» было выделено 7 рынков с 17 ключевыми продуктами, в основном входящими в ядерно-топливный цикл и в жизненный цикл АЭС. Были даны определения ключевого продукта госкорпорации. Это товар или услуга организаций, входящих в контур управления Госкорпорации «Росатом», которые поставляются на рынок внешним потребителям и вносят существенный вклад в консолидированную выручку.
Цепочка создания ценности ключевого продукта госкорпорации — это информационно-материальный поток разработки, производства и поставок, участниками которого являются более одного дивизиона или несколько организаций, входящих в контур управления Госкорпорации «Росатом».
В апреле 2016 года, по итогам сессии руководителей Госкорпорации «Росатом», было принято решение о назначении двух продуктовых менеджеров по пилотным продуктам начальной стадии ядерного топливного цикла (НС ЯТЦ) и оборудования ядерной паропроизводящей установки (ЯППУ). Задачей продуктовых менеджеров был поиск оптимального баланса между эффективностью бизнеса и ожиданиями клиентов. Целями проектов было снижение себестоимости и времени протекания процессов, при сохранении ценности потребительских свойств продукта.
В результате работы по оптимизации потока оборудования ЯППУ, время протекания процессов изготовления комплекта парогенераторов было снижено на 49 %, время изготовления корпуса реактора — на 24 %, ВПП изготовления комплекта выемных частей ГЦНА — на 29 %.
Подводя итоги своего личного ПСР-проекта на форуме «Лидеры ПСР» в декабре 2016 года, Екатерина Викторовна Ляхова сказала следующее:
«Нужно делать не только быстро, но и вовремя. При этом методология ПСР — ключевой инструмент решения задачи по управлению сроками»
В ходе реализации проекта по продуктам НС ЯТЦ была разработана принципиально новая организационно-функциональная схема управления данным потоком. Ключевую роль в ней начал играть продуктовый менеджер, в качестве арбитра возникающих коллизий между показателями различных дивизионов. Были разработаны алгоритмы выбора маршрута выполнения заказа с учетом оптимальной схемы изготовления в зависимости от типа продукта для получения минимальной себестоимости и времени протекания процесса. Была утверждена матрица ответственности за выполнение заказов. А также разработаны и реализованы мероприятия, позволившие снизить запасы в сквозном потоке НС ЯТЦ на 31 % и себестоимость продукции на 3 %.
Директор по развитию бизнеса Росатома Екатерина Ляхова
Владислав Карагодин на заседании управляющего совета ПСР
На защите результатов своего личного ПСР-проекта перед генеральным директором Госкорпорации «Росатом» А. Е. Лихачевым в декабре 2016 года Владислав Игоревич Корогодин отметил следующее:
«Данный проект — это пилот, в рамках которого части результатов можно добиться малой кровью за счет применения тянущей системы по всей цепочке создания ценности продукта, особенно при поставках ТВС РБМК на АЭС»
В развитии сквозных потоков важной вехой стала реализация проекта по проектированию и сооружению объекта «Новый источник». В ходе проекта был проанализирован сквозной поток, от получения исходных данных на площадке до проектировщика «Элерон», затем
