до разработчика реакторной установки «ОКБМ Африкантов», затем до заказчика ПО «Маяк» и вплоть до сдачи на государственную экспертизу.
Плановое время протекания процессов составило более полутора лет, что совершенно не устраивало, поскольку сдвигало срок начала бетонных работ относительно базового графика.
В результате более детального картирования работ внутри генерального проектировщика и генерального конструктора были разработаны и увязаны между собой новые графики проектирования, организована тянущая система и цепочка помощи, введен ежедневный производственный контроль.
Все это позволило сократить время протекания процессов более чем в два раза. И тем самым обеспечить сроки прохождения экспертизы и подготовку к первому бетону в соответствии с директивными сроками. Разработанный в ходе реализации данного проекта подход был применен для сквозного потока сооружения АЭС.
Кирилл Комаров на площадке АЭС «Ханхикиви», закладка памятной таблички
Первым пилотным проектом в данном потоке был личный ПСРпроект К. Б. Комарова по оптимизации процесса сооружения АЭС «Ханхикиви». На установочном совещании, отмечая важность работы, Кирилл Борисович Комаров сказал следующее:
«Проект сооружения АЭС „Ханхикиви-1“ является „окном“ для выхода Госкорпорации „Росатом“ на международные рынки, в связи с чем задача устранения узких мест, осуществления производственного контроля и оптимизации общего подхода к проектированию носят отраслевой характер»
Основными проблемами в данном сквозном потоке были следующие:
— около 70 % документации, разрабатываемой для лицензирования, не имело четкого статуса;
— по остальным 30 % можно было сделать вывод об отставании более чем на 10 месяцев;
— не было возможности делать выводы о степени готовности документации в ходе работы и, соответственно, прогнозировать сроки выполнения работы.
Коренной причиной этого было то, что каждая организация планировала свою работу по-разному. Не было единых форматов планирования и передачи информации между организациями. Другими проблемами было низкое качество документации, что приводило к многочисленным повторным согласованиям, и долгое время реагирования на отклонения ввиду отсутствия четких процедур. Запуск документов не по порядку их разработки приводил к локальному перепроизводству ненужных документов в ущерб нужным. Отсутствие ритмичности приводило к неравномерной загрузке персонала и пролеживанию документации.
В ходе реализации проекта была разработана карта потока разработки и выпуска технического проекта АЭС от получения всех внешних исходных данных до получения лицензии на сооружение и далее до энергопуска и подтверждения готовности. На основании данной карты был разработан календарно-сетевой график, в который были включены работы ОКБ «Гидропресс», АО «РАСУ» и других ключевых подрядчиков. Далее на основе данного графика совместно с финским заказчиком был выстроен сквозной производственный контроль от заказчиков до субподрядчиков. Затем была разработана и введена в действие единая для всех организаций — участников проекта матрица горизонтального взаимодействия по ключевым направлениям, что позволило более оперативно решать любые вопросы и коллизии, возникающие в ходе работы. Это позволило сократить время на поиск ответственных в организациях — участниках проекта, сократить время на сбор актуальной информации о статусе работ и возникших проблемах, увеличить прозрачность для заказчика.
В результате указанных мероприятий выполнение графика разработки документации было повышено с менее чем 30 % до 70 %, количество документации, прошедшей входной контроль с первого раза, было повышено с 2 % до 80 %.
На основе опыта реализации в период с 2014 по 2018 год 33 проектов по 11 сквозным потокам ключевых продуктов Госкорпорации «Росатом» было принято решение систематизировать данную работу. Первым пилотом стала работа по выстраиванию сквозного отраслевого процесса от идеи проекта до получения лицензии на сооружение АЭС за рубежом, в рамках сквозного потока сооружения АЭС.
Основными проблемами в данном процессе были следующие:
— отсутствие стандартного графика реализации проекта;
— недостаточный анализ противоречий требований заказчика и отечественной нормативной базы, оценки отклонений от проекта-аналога;
— отсутствие ролевой матрицы организаций — участников проекта и методологии управления цепочками договоров при реализации проекта;
— отсутствие в методологии проектного управления гейтового подхода по этапам реализации проекта;
— отсутствие эффективной проактивной системы взаимодействия с заказчиком для минимизации транзакционных издержек и других затрат.
В ходе данного проекта было проведено семь отраслевых сессий по картированию, проведен отраслевой семинар по проблематике и выработке решений, проведено более 10 интеграционных встреч с организациями и участниками сквозного потока. И в конце было проведено отраслевое совещание по обсуждению целевой схемы управления сквозным потоком.
Основными изменениями в процессе были следующие:
— на ранней стадии должен производиться анализ требований заказчика, нормативных документов страны реализации проекта, а также изменений российских требований к проекту-аналогу;
— все отклонения от проекта-аналога, обусловленные требованиями заказчика, должны оцениваться на предмет влияния на стоимость и сроки проекта, и далее новые сроки и стоимость должны обсуждаться с заказчиком. Поскольку ранее все эти риски оставались на нашей стороне,
— до заключения EPC-контракта должна быть утверждена стратегия исполнения контракта;
— должен осуществляться постоянный контакт организаций — участников проекта с заказчиком;
— должны быть реализованы «ворота качества» на каждом этапе процесса.
В результате был разработан единый отраслевой порядок по управлению данным сквозным процессом, который удовлетворил всех участников данного потока.
Управление сквозным потоком сооружения АЭС осуществляется по матричному принципу, когда существует набор руководителей проектов по каждому отдельному объекту, которые осуществляют управление цепочками организаций-участников. При этом организации — участники проектов являются исполнителями по разным аналогичным проектам сооружения. Тем самым контрактные сроки и требования заказчиков могут вступать в конфликт между собой. Таким образом, организации-участники не понимают приоритетов между проектами, что мешает ставить корректные цели по времени протекания процессов и загрузке ресурсов.
Для осуществления помощи в выстраивании потоков, создания механизма сбалансированного управления ресурсами организаций — участников проектов и помощи руководителям проектов по управлению цепочками сооружения АЭС было принято решение о создании отраслевого центра процессной архитектуры на базе АО «ПСР». Пилотным стал проект сооружения АЭС в Узбекистане, в рамках реализации которого появилась возможность практически с нуля еще на предконтрактной фазе реализовать новый отраслевой порядок. Целями данного проекта являлись сокращение времени протекания сквозного процесса от идеи до получения лицензии на сооружение со 112 до 90 месяцев, повышение доли работ, выполненных с соблюдением правильной очередности работ, с 0 до 80 %.
Новой задачей отраслевого центра процессной архитектуры является работа по выстраиванию системы сквозного производственного планирования в потоке сооружения АЭС, что позволит связать между собой все ключевые организации — участники потока сооружения атомных станций и тем самым обеспечить более плотное взаимодействие для всех проектов сооружения атомных станций.
